LIBRARY

           стр. 4 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 
 НАЧАЛЬНАЯ СТАДИЯ ИГРЫ -ОТ ИДЕИ ДО РАЗРАБОТКИ15
  Идеи невозможно удержать. Надо с ними что-то сделать. Обладатели новой идеи испытывают страсть, живут и, если нужно, умирают за нее.
  Альфред Норд Уайтхед,
  английский философ и математик
 
 Первые несколько ходов игры
  Эта игра выигрывается или проигрывается в несколько первых ходов. Семена неуцачи видны уже на ранних стадиях проекта разработки новой продукции: слабая предварительная подготовка, недостаточная ориентация на покупателя и низкое качество исполнения (что особенно важно на ранних стадиях). Ключи к успеху нового продукта часто лежат в предварительной деятельности, предшествующей разработке, однако, к сожалению, этим ранним стадиям уделяется мало времени, усилий и внимания.
  Предмет настоящего раздела-шаги, в результате которых идея, зачастую грубо и плохо объясненная, чудесным образом превращается в победоносную концепцию и твердое определение продукта, готового для разработки. Здесь мы фокусируем внимание на критических предварительных действиях, которые предшествуют реальной физической разработке продукта, но являются решающими для его конечного успеха. Эти шаги показаны на рис. 1 в форме детальной модели потока, которая приводит нас от начала проекта - идеи - через Шаги 1 и 2 к Воротам №3, дверям в разработку.
 Тригерная роль идей
  Тригером процесса служит идея нового продукта, возникающая, когда технологические возможности соответствуют запросам рынка и ожидаемым объемам потребления рынка.
 
 
  Идеи могут генерироваться самим рынком, чему способствует изучение требований неудовлетворенных покупателей, прямых заявок потребителей или наличие конкурирующего продукта. Такие подталкиваемые рынком идеи являются источником большинства проектов новых продуктов. Однако идеи, инициируемые технологией, которые генерируются исследованиями в области науки или технологии либо являются результатом интуитивного открытия, тоже играют важную роль, особенно в радикальных инновациях или возникновении прорывных продуктов.
  Хорошая идея нового продукта может создать или разрушить проект: идеи служат сырьем процесса разработки новых продуктов. Поскольку именно идея продукта инициирует весь процесс, существует большая нужда в идеях новых продуктов - как в смысле их количества, так и качества. Скорость исчерпания идей новых продуктов и соответствующих проектов велика, а многие фирмы совсем не имеют достаточно хороших идей новых продуктов. Таким образом, важной гранью успешной программы разработки новых продуктов является создание определенной системы генерирования идей.
  Предложение. Опишите процесс генерирования идей новых продуктов на вашей фирме. Откуда приходят идеи новых продуктов? Откуда они должны были бы приходить? Являются ли эти идеи хорошими? Достаточно ли их у вас? Как активно ваша фирма ищет идеи новых продуктов? Имеете ли вы некую систему генерирования идей новых продуктов в вашей фирме? Если вы затрудняетесь ответить на эти вопросы, не беспокойтесь - далее вам предложат некоторые конкретные действия, которые могут быть предприняты для совершенствования процесса генерирования идей.
 Одиннадцать способов получить большее количество и качество идей новых продуктов
  I. Установление точки фокуса
  Генерирование идей - работа, но не обязанность кого бы то ни было. Нет никого на фирме или в ее подразделении, кто был бы ответственен конкретно за генерирование идей. И часто, когда идеи всплывают на поверхность, нет никого, кому можно было бы переслать их для осуществления.
  В этой связи первым шагом в создании системы генерирования идей является назначение человека, ответственного за стимулирование, генерирование и получение идей новых продуктов, т.е. определение точки фокуса процесса. Именно это лицо определяет источники идей как внутри, так и вне компании, а затем приступает к установлению направления потоков идей или созданию механизма их генерирования или заимствования из этих источников. Фокусной точкой служит также сотрудник, который использует телефон, факс или ведет переписку относительно идей новых продуктов.
  Подразумевается, что функция этой роли заключается в действии: человек - фокус идей передвигает идеи к следующей стадии процесса - к Воротам №1 или первичному просеиванию. Обязательное действие здесь сводится к тому, что, если идея представлена, ее должны услышать и принять по ней решение. Кроме того, лицо, фокусирующее идеи, ответственно также за то, чтобы обеспечить ответный отклик от Ворот №1 к автору идеи: своевременный ответ важен, чтобы поощрить дальнейшее генерирование идей.
  2. Определение источников идей
  Откуда приходят идеи новых продуктов на вашей фирме? И откуда они должны бы приходить? Второй шаг состоит в подготовке списка возможных источников идей. Таблица 1 содержит некую отправную информацию. Заметьте, что хотя очевидным кажется начать этот список с идей, приходящих изнутри компании, существуют данные, что большинство хороших идей новых продуктов во многих отраслях поступает извне, от покупателя.
  Следующий, третий шаг заключается в том, чтобы установить направление потока идей или механизмы их поиска (либо стимулирования генерирования идей) из каждого источника. Далее обсуждается каждый из возможных источников новых идей.
  3. Использование покупателей в качестве источника идей новых продуктов
  Покупатели представляют собой гигантский и часто не охваченный потенциальный источник идей. Ниже описано, как использовать эти идеи.
 Таблица 1.
 Первичные источники идей исследований и разработок по данным 40 компаний
 
 Внутренние источники Число компаний Исследования и инженерные разработки 33 Продажи, маркетинг и планирование 30 Производство 12 Другие управляющие и дирекция 10 Внешние источники Покупатели и проспекты 16 Контрактные исследовательские организации и консультанты 7 Технические публикации 4 Конкуренты 4 Университеты 3 Изобретатели 3 Случайные источники 3 Рекламные агентства 2 Поставщики 2 Правительственные агентства 2
  1. Используйте групповую дискуссию с покупателями. Попытайтесь организовать несколько групповых сфокусированных дискуссий (с профессиональным ведущим) с участием приглашенных покупателей или потенциальных пользователей. Групповая дискуссия может быть сфокусирована на проблемах, которые предложили сами покупатели, либо на конкурирующих продуктах. В качестве альтернативы можно рассматривать "мозговой штурм" с участием покупателей, в ходе которого выявляют возможные решения или пожелания покупателей относительно новых продуктов.
  Так, один из главных производителей электрического оборудования организовал выездной уикэнд для руководства, чтобы определить возможности новых продуктов. В последний момент было приглашено полдюжины ключевых промышленных покупателей, которые приняли приглашение с энтузиазмом и практически оказались источником наиболее оригинальных и многообещающих идей.
  2. Организуйте группы экспертов из покупателей. Постоянно действующая группа экспертов из отобранных покупателей, которые встречаются регулярно, - другой хороший источник идей. Такой подход был успешно использован в различных отраслях - от производства спортивных товаров (группа тренеров низшей или малой лиг) до потребителей упаковочных товаров (группы директоров универсамов).
  3. Обследуйте ваших покупателей. Разработайте список вопросов для исследования, выберите наглядные примеры для ваших покупателей (или потенциальных покупателей) и обзвоните или посетите их, чтобы установить, какой из ваших следующих новых продуктов окажется победителем. Традиционным является самое открытое обследование, которое включает: прямой опрос для определения потребностей, желаний и предпочтений покупателей; критерии установления рейтинга; установление того, что нравится и что не нравится покупателю; и наконец, выяснение проблем, связанных с текущей продукцией. В ходе таких обследований часто появляются идеи новых продуктов. Труднее обнаружить скрытые нужды и проблемы: это обычно требует изучения покупателя, чтобы понять, как он или она используют продукт, с какими проблемами и трудностями встречаются, в чем его или ее реальные нужды и каким может быть "наилучшее решение".
  4. Работайте с ведущими потребителями. Известные работы о покупателе как источнике идей новых продуктов создают множество специфических предложений [2]. Так, в покупателях видят не только источник потенциальных идей, но иногда и источник отчасти готовых новых продуктов. Во многих случаях покупатель действительно экспериментирует с вашим продуктом, внося свои улучшения и делая модификации, чтобы подогнать под свои потребности. Найдите этих ведущих пользователей, которые обычно составляют малую долю вашего круга покупателей, и работайте с ними, чтобы разузнать, модифицировали ли они ваш продукт или имеют какие-либо предложения. Традиционное исследование рынка нацелено на "среднего" пользователя и задаетвопрос: "Что вы ищете в нашем продукте?" Напротив, исследование ведущих пользователей сосредоточено на лидирующей группе покупателей и спрашивает: "Что вы за последнее время сделали с нашим продуктом?" - и это более конкретный вопрос.
  4. Идеи, связанные с конкурентами
  Другой ценный источник идей новых продуктов - ваши конкуренты. Цель заключается не в том, чтобы копировать ваших конкурентов: поддельные продукты имеют намного меньше шансов на успех, - а в том, чтобы почерпнуть у конкурентов идеи новых и улучшенных продуктов. Часто знание продукции конкурента способно стимулировать вашу команду натолкнуться на идею еще лучшего продукта.
  Регулярно изучайте своих конкурентов. Периодически делайте полный обзор конкурирующей продукции, и особенно новой. Старайтесь получить образцы новой продукции вашего конкурента. Как только получили, оцените ее с технической точки зрения. Проведите внутренний "мозговой штурм" с целью улучшить продукцию вашего конкурента. На основании опубликованных данных, а также полученных от сотрудников отдела продаж и ваших покупателей, определите, насколько хорошо эта продукция конкурента идет на рынке. Наконец, достаньте копии рекламной и другой литературы, относящейся к этой продукции: знание того, на чем делает ударение конкурент или как он представляет свою продукцию, может заставить вас по-новому посмотреть на ваши собственные новые продукты.
  5. Превосходный источник - торговые ярмарки
  Торговые выставки дают прекрасную возможность получить множество идей по относительно низкой цене. Где еще вы можете найти все, что есть нового в вашей области, выставленное для всеобщего обозрения? И где еще вы можете найти покупателей, готовых высказать свое мнение о новой продукции, представленной на шоу?
  Подготовьте программу посещения торговых ярмарок. Получите список подходящих торговых шоу в вашей индустрии. Организуйте так, чтобы по крайней мере один ваш сотрудник посещал каждое шоу, даже если на нем не представлена ваша фирма. Единственная цель таких посещений - добывание идей новых продуктов. Это должно быть не общественной нагрузкой, а серьезной разведывательной миссией. Вооружите своего "разведчика" блокнотом для набросков, записной книжкой и списком ключевых участников выставки. Его или ее задачей является посетить стенды каждого из ключевых участников, перечислить и описать выставленные новые продукты. Наброски и рекламные брошюры добавят детали к этому описанию. Задачей вашего "разведчика" по окончании такого посещения является сделать формальное представление группы новых продуктов для остальных сотрудников фирмы: "Вот то новое, что я нашел на шоу, и вот идеи некоторых продуктов, которые мы могли бы создать сами".
  6. Торговые публикации, которые поставляют идеи со всего мира
  Как утверждают многие офицеры разведки, большинство "разведывательной информации" содержится в общедоступной сфере, что требует регулярного и направленного доступа к соответствующей литературе.
  Торговые публикации в разделах рекламы и объявлений информируют о появлении новых продуктов. Подобно торговому шоу, эти публикации стимулируют команду подать еще лучшую идею. Не игнорируйте иностранные публикации: в определенных странах новые продукты могут на годы или месяцы опережать ваши, и тогда иностранные публикации могут описывать незнакомых вам конкурентов, которые предлагают продукты, которые вы никогда раньше не видели. Так что наймите сотрудников на месте или за рубежом, чтобы вырезать рекламу, статьи и объявления из избранных журналов. С другой стороны, организуйте внутреннюю службу, снабжающую этой информацией каждого человека в вашей группе.
  7. Патенты как универсальный способ получения информации
  Файлы Бюро патентов США содержат миллионы американских и иностранных патентов, и многие тысячи добавляются каждый год. Чтобы идти в ногу с разработками и стимулировать идеи новых продуктов, некоторые фирмы пристально следят за еженедельной "Official Gazette", которая содержит точные записи последних патентов.
  8. Брокеры идей как посредники в обмене идеями
  Торговля идеями - большой бизнес. В последние несколько десятилетий армия посредников очень сильно разрослась, включая людей, занятых торговлей идеями, продажей и лицензионным бизнесом. Число посреднических фирм в целом превышает приведенный здесь список; существует много подобных организаций или узко специализирующихся в одном виде индустрии. Как много из этих брокеров идей находится в постоянном контакте с вашей фирмой? Если ваш ответ "ни одного" или "немного", отыщите в торговом справочнике, кто в вашей сфере является брокером соответствующих патентов, лицензий и идей, и вступите с ними в контакт; внесите себя в их списки рассылки и поручите кому-нибудь на вашей фирме регулярно просматривать их предложения,
  9. Поставщики как не использованный источник новых идей
  Поставщики сырья или комплектующих часто являются хорошим источником идей новых продуктов и соответствующей помощи. Это особенно справедливо, когда поставщик представляет собой крупную фирму с хорошо поставленными исследованиями и разработками и службами заявок покупателей или технического обслуживания. Эти поставщики также ищут новые приложения своей продукции и часто обращаются с идеями к своим покупателям. Пусть ваши люди, занимающиеся техническими вопросами и маркетингом, регулярно посещают лаборатории и отделы технического обслуживания вашего поставщика поддерживая тесный контакт с сотрудниками поставщика, занимающимися техническими вопросами. Существуют реальные шансы, что они заняты разработкой того, что может привести к вашему следующему новому победоносному продукту.
  10. Индивидуальные изобретатели как обычно игнорируемый источник
  Еще одним источником идей новых продуктов, а иногда и полностью разработанных новых продуктов, являются индивидуальные изобретатели. Например, фирма "Блэк энд Декер" использует авторов самоделок, которые пользуются собственными инструментами и часто имеют идеи новых продуктов и изобретения, заслуживающие изучения. Однако при использовании этого источника нередко возникают проблемы юридического характера: как обращаться с не заказными идеями в контексте закона о коммерческой тайне и патентах. Даже если вы думаете, что этого не может случиться с вами, помните о затруднительном положении, в которое попала "Дженерал Электрик"   Важный момент: если ваша фирма работает над некоторым продуктом и при этом получает не затребованную официально идею того же самого продукта или изобретения, вас могут обвинить в воровстве этой идеи. В результате некоторые фирмы просто отказываются иметь дело с частными изобретателями, хотя при этом упускаются многие возможности. Однако даже отказ может поставить вас в трудное положение с юридической точки зрения. Существует исследование, в котором рассматривались ситуации, когда 35 не запрошенных официально идей были представлены 166 компаниям [3]. Результаты оказались шокирующими: с двумя третями идей поступили опасным с точки зрения закона способом! В целом рекомендуется следующая процедура:
  1. Брать идею в письменном виде (отказываться от ее устного представления).
  2. Получатель идеи должен немедленно передать ее юридическому отделу фирмы. Не читайте описание идеи!
  3. Юридический отдел присваивает представленным материалам номер или другим способом регистрирует их и посылает формальное письмо тому, кто представил идею, оговаривая условия, на которых компания будет рассматривать не заказанные ею идеи. Это письмо должно содержать предложение подписать юридический документ об отказе от каких-либо требований к фирме, поскольку идея была представлена без обязательств со стороны фирмы. В этом документе должно быть указано, что фирма может работать над подобным проектом и использовать всю идею или ее часть, заплатить за это столько, сколько она считает разумным.
  4. И только после того, как будет получен отказ автора от каких-либо требований, представленные материалы вновь вскрываются и рассматриваются.
  11. Университеты - мозговой фонд вашего двора
  Университетские профессора и исследователи являются ценными источниками идей. Ученые, работающие в науке, технике и медицине, могут предлагать богатую информацию, относящуюся к разработкам в их областях. Им, однако, не хватает оценки коммерческого потенциала своей работы или способности коммерциализовать ее. Чтобы использовать этот источник, рассмотрите возможность установления контактов с ключевыми исследователями в вашей области в различных университетах. При многих учебных заведениях были организованы инновационные центры или центры передачи технологий, чтобы помочь профессорам коммерциализовать свои инновации. Советуем обследовать университеты, чтобы найти эти инновационные центры и вступить с ними в контакт.
  Задание. Итак, было установлено множество внешних источников идей новых продуктов. Пусть не все, но некоторые из них подойдут вашей фирме. Задача первая - вместе с вашим представителем, являющимся "фокусом" новых идей на фирме, установить подходящие источники. Следующая задача - определить, как наилучшим образом получить доступ к каждому источнику и создать направленный "поток" между источником и человеком, отвечающим в вашей компании за новые идеи. Начните с советов, приведенных выше, и, как только будет сделана первая попытка, вы, вероятно, откроете другие источники идей и более удобные способы доступа к ним. Тогда вы будете на правильном пути к созданию в вашей компании эффективной системы генерирования идей от внешних источников.
 Получение идей изнутри компании
  Как много людей работает в вашей компании? Несколько десятков, сотня, пять тысяч, больше? Не является ли правомерным предположить, .что каждый служащий за всю свою карьеру в компании может иметь хотя бы одну идею нового продукта? Работники компании очень часто являются превосходными источниками идей новых продуктов, но также часто эти идеи не бывают услышаны. Почему? Ниже приведены примеры причин, указываемых особенно часто.
  - Наши служащие не являются творческими людьми. Нонсенс! Каждый имеет творческий потенциал, но что ваша фирма сделала в последнее время, чтобы поощрить эту скрытую способность к творчеству?
  - Наши служащие представляют глупые идеи, которые ни на чем не основаны. Это может быть отчасти верным. Но тогда, может быть, следует сказать вашим служащим, какого сорта идеи вы ищете - и при этом, что считаете обоснованным и что нет. Конечно, не все идеи будут хорошими. Но если вы отрицаете все идеи просто потому, что многие из них плохи, вы пропустите потенциально хорошие идеи.
  - Даже если служащий имеет хорошую идею, он или она часто не знают, что с ней делать и куда послать ее для реализации. Это общая проблема. Назначение лица, ответственного за идеи ("фокус идей") вместе с соответствующей гласностью внутри фирмы преодолеют это препятствие.
  - Авторы идей разочарованы, поскольку они послали идеи, но никогда не получали никакого ответного отклика. Лучший способ подавить внутреннее генерирование идей - это держать людей в неведении. Человек, являющийся "фокусом идей", не только получает идеи (т.е. берет их в Воротах №1 для первоначального рассмотрения), но в его работу входит также обязанность своевременно передавать соответствующий отклик автору идеи.
  Короче говоря, многие из потенциальных барьеров для внутренней генерации новых идей могут быть легко устранены. В вашей фирме, имеется множество служащих , а значит и потенциал для генерации идей новых продуктов. Разве не стоит потратить немного времени и усилий, чтобы поощрить этих людей разработать и представить свои идеи?
  Теперь давайте взглянем на некоторые подходы к внутреннему стимулированию идей: схемы подачи предложений, секции группового творчества и так называемое время на поиск.
 Схемы получения предложений
  Вероятно, наименее дорогим способом заполучить идеи новых продуктов является внедрение определенной схемы сбора предложений. В частности, большинство компаний реализуют схемы получения предложений, направленных на снижение затрат. По всему офису или фабрике на досках объявлений развешивают плакаты, призывающие служащих представлять свои идеи по снижению затрат. Часто служащие получают долю дивидендов от снижения затрат. Однако схемы сбора предложений, относящиеся к новым продуктам, встречаются намного реже. По-видимому, руководство предполагает, что служащие вполне способны к творчеству, когда дело касается генерирования идей по уменьшению затрат, но являются тупицами, когда это относится к идеям, как делать деньги. Опыт многих фирм доказывает, что это предположение совершенно неверно!
  Попытайтесь разработать схему подачи предложений идей новых продуктов вашими служащими. Имеются несколько возможных форм:
  - непрерывно действующая схема предложений, когда служащие заполняют специальную форму предложения новых идей и опускают ее в ящик или отправляют по факсу лицу, занимающемуся идеями;
  - конкурс на лучшую идею, например, типа "Идея месяца", с призами и наградами, проводимый ежемесячно или раз в два месяца;
  - целенаправленное усилие по типу посылки памятных записок выбранным группам служащих, в которых запрашиваются идеи новых продуктов.
  Следующие советы помогут вам организовать необходимую внутреннюю схему сбора предложений:
  - Широко оповещайте о разработанной схеме. Убедитесь, что каждый служащий осведомлен об этой программе. Используйте плакаты, памятные записки, журнал компании, конференции продавцов и собрания служащих, чтобы вызвать необходимый энтузиазм на всех уровнях компании.
  - Рассматривайте идеи быстро и своевременно готовьте отклик тому, кто их представил. Вы должны иметь налаженный процесс быстрой первичной обработки представленных идей: например, очень быстрый и поверхностный предварительный просмотр, чтобы избавиться от очевидно неподходящих, и тогда в Ворота №1 пропускают наиболее серьезные идеи для последующего рассмотрения. Ваш ответ автору идеи должен ясно показать, что идея была тщательно рассмотрена, и если отвергнута, то по каким именно критериям. Необходимость в ясных и очевидных критериях на этапе Ворот № 1 является весьма важной.
  - Приветствуйте все идеи. Никогда не принижайте идею (или ее автора) и, главное, не ждите высокого процента отличных идей. Даже если идея представляется бессмысленной, нужно в любом случае поблагодарить ее автора. Запомните: чтобы найти алмаз, нужно перелопатить очень много земли.
  - Обеспечьте руководство и помощь. Максимально облегчите подачу заявки для автора идеи. Разработайте соответствующий инструментарий для авторов, включая инструкцию. В инструкции четко укажите, какого рода идеи вы ожидаете (для какого рынка или для какого вида продукции). Перечислите критерии, по которым будет оценена идея, и разработайте бланк для представления идеи - лучше всего одну страницу с заголовками разделов, предназначенную для авторов. И не забудьте четко указать намеченные призы и награды!
  - Предложите определенные стимулы. Конечно, в различных компаниях существуют разные порядки, поэтому награды или поощрения, приемлемые в одной фирме, могут не оказаться таковыми в другой. Определите, что, по вашему мнению, будет подходящей наградой или поощрением для отдельных лиц или команд, представивших хорошую идею на вашей фирме. Не ждите годы, пока продукт выйдет на рынок, чтобы выразить признание автору идеи. Наградите вскоре после представления идеи: например, при условии, что идея прошла Ворота № 1 или Ворота №2.
  - Управляйте схемой подачи предложений. Руководство должно ставить цели: например, определенное число новых идей за год. Программа получения идей должна быть непрерывной (а не одноразовым событием), и ей периодически следует создавать общественную популярность. И наконец, следует ежегодно анализировать эффективность этой программы.
 Методы группового творчества
  При создании соответствующей среды большинство людей могут стать вполне способными к творчеству. Это и есть теория, которая лежит в основе группового творчества - методов стимулирования людей находить творческие идеи или решения. Эти методы включают: "мозговой штурм", синектику (метод коллективного решения проблем), обратный "мозговой штурм", создание сводки параметров, формирование фокус-групп и др. Не описывая все методы в деталях, остановимся на наиболее популярном методе (который вы можете использовать и сами), называемом мозговым штурмом.
  В не критикующей среде способность к творчеству будет расцветать даже в группе кажущихся нетворческими взрослых. Мозговой штурм создает нужную среду: он является коллективным заседанием, когда любая критика и попытки оценить или проверить справедливость высказываемой идеи запрещены по определению.
  Проблема большинства деловых собраний в том, что они стремятся сконцентрировать внимание скорее на процессе оценки, чем на творчестве. Рассмотрим два вида поведения на таких собраниях: выдвижение идей и их оценка. Собрание созвано, чтобы решить проблему. Один человек выдвигает идею - это и есть мода выдвижения идей в действии. Немедленно остальные в группе комментируют предложение - "за" и "против" - это мода оценки. Трудность заключается в том, что на собраниях взрослых людей стремится доминировать одна мода - оценка. В самом деле, мы, взрослые, с большим удовольствием критикуем, судим и оцениваем, чем предлагаем новые идеи. Предложение идей - это для детей!
  В основе мозгового штурма лежит представление, что в каждое данное время мы можем эффективно действовать только в одной моде - в данном случае, в моде выдвижения идей. Всякая критичность, проверка справедливости и любая критика - табу на таких собраниях. Цель - идеи и чтобы их было много.
  Дадим несколько советов по организации сессии мозгового штурма:
  - Пригласите эклектическую группу. Старайтесь избегать приглашения людей одного и того же возраста. Напротив,, желательно включить в список приглашенных людей из отделов, функциональных подразделений и даже представителей других стран, работающих в вашей компании. Лучше всего работает группа из семи-десяти человек. Если возможно, постарайтесь пригласить несколько человек со стороны - дистрибьюторов, покупателей или экспертов из промышленности. При этом отдавайте себе отчет в возможной проблеме: на таком собрании не может обсуждаться информация, являющаяся частной собственностью, что может ограничивать эффективность работы группы.
  - Проводите заседание вне места работы. Располагайтесь вне офиса, тогда люди не будут бояться, что их постоянно будут отрывать или придется бегать к телефону. Такое не располагает к творчеству.
  - Разошлите материалы перед встречей. Пошлите участникам некоторую основную информацию заранее, чтобы их мозги уже начали "перемалывать" проблему и выдавать какие-нибудь результаты. Убедитесь, что приглашенные участники понимают задачу заседания еще до его начала.
  - Убедитесь, что каждый хорошо понимает правила мозгового штурма: в частности, должно быть исключено какое-либо осуждение в любой форме - негативные слова, выражение лица, телодвижения; заставьте каждого участника согласиться с этими правилами. (Некоторые группы применяют штраф - например, десять долларов за каждое негативное слово, либо критикующий правонарушитель надевает дурацкий колпак.)
  - Необходим председатель, который ведет заседание. Им можете быть вы. Роль председателя - приветствовать всех приехавших, еще раз сформулировать задачи встречи, провести разминку (или какую-нибудь игру, чтобы привести людей в соответствующее настроение), выступать в качестве рефери (следить, чтобы ни один не нарушил правило "никакой критики"), фиксируя выдвинутые идеи на лекционных плакатах.
  Часто заседания по типу мозгового штурма плохо организованы: участникам не ясна цель; приглашены люди одного возраста; их непрерывно прерывают; председатель недостаточно тверд, чтобы выдержать правило "никакой критики". К сожалению, результат в этом случае легко предсказуем: очень мало хороших идей! Напротив, должным образом проведенный мозговой штурм может стать наиболее эффективным методом генерирования десятков добротных идей для новых продуктов.
  Предложение. Попытайтесь провести мозговой штурм в вашей компании. Вы можете быть председателем. Пригласите многофункциональную эклектическую группу. Объясните правила мозгового штурма и следуйте пяти приведенным выше советам. Вы будете приятно удивлены результатом заседания.
 Время на поиск
  Небольшое число прогрессивных фирм поощряет творческую активность избранных групп служащих, предоставляя им свободное время - "время на поиск" - и некоторую финансовую помощь для работы над любимыми проектами. Например, некоторые отделы фирмы "ЗМ" предоставляют техническим служащим для этого один день в неделю: занятых НИОКР людей поощряют возможностью работать над их собственными проектами "открытий'* в надежде, что в результате появится какая-нибудь полезная идея - например, нового продукта типа PIN. Фирма "Ром энд Хаас" предоставляет своему техническому персоналу около 10% времени для "поисковой" работы, чтобы они могли посвящать его любимым проектам. И деньги, которые обычно могут быть найдены "под столом" или взяты из других исследовательских проектов, предназначаются на покрытие не карманных расходов, а, например, на необходимое оборудование. Фирма "Дюпон" имеет специальный денежный фонд для поддержки инновационных эмбриональных проектов, которые были отвергнуты и не получили финансирования из обычных источников. Конечно, не каждый служащий принимает участие в таких проектах в свободное время; однако есть надежда, что этим будет заниматься хотя бы горсточка творческих людей и что в результате появятся инновационные идеи.
  По-видимому, единственной отрицательной стороной такого предоставления свободного времени является то, что оно обычно распространяется только на технический персонал. Почему не должен творческий человек, работающий и в маркетинге, иметь 10% своего времени для исследования инновационных возможностей рынка - тех, которые лежат вне стратегического плана этого года?
  Используя время на поиск, часто можно продвинуть проект достаточно далеко еще до того, как просить о его формальном принятии и финансировании, "Не является ли это опасным?" - спрашивают некоторые люди. Да и нет - в зависимости от того, как далеко продвинулся проект. Некоторые компании, которые внедрили формальные процессы разработки новых продуктов, счастливы увидеть эти поисковые проекты на таких поздних стадиях, как Ворота №2 или даже Ворота №3 (т.е., Стадии 1 и 2 были выполнены вне системы, за счет использования свободного времени на поиск). Я с таким подходом согласен. Мое опасение сводится к тому, что очень новые эмбриональные идеи - хрупкая вещь; и вероятно, с небольшим числом избранных идей нужно обращаться особым образом. Но большинство идей не могут и не должны развиваться в рамках этой схемы. Иначе мы на деле будем иметь хаос!
 Банк идей
  Не все идеи новых продуктов запускаются в дело. Для некоторых из них еще не пришло время; другие недостаточно разработаны и нуждаются в дополнительной работе; для третьих просто еще нет подходящих ресурсов, или они не вписываются в текущие приоритеты компании. Опасность заключается в том, что некоторые потенциально хорошие идеи могут быть утеряны навсегда. В этой связи рассмотрите организацию "банка идей" - сосуда, содержащего неработающие идеи. В таком банке хранятся идеи, которые нуждаются в большей проработке, идеи, отвергнутые на Воротах №1 (или просто не продвинутые дальше), или даже идеи, которые никто не продвинул к Воротам №1.
  Некоторые компании держат этот банк идей открытым: опись идей может быть предоставлена публично по электронной почте. При этом есть надежда, что какая-нибудь творческая личность и в самой компании сделает дополнение к существующей идее или разгадает, как преодолеть стоящие на ее пути препятствия, или даже набредет на оригинальные идеи в результате чтения этого списка идей.
  Предложение. Я определил множество потенциальных внешних источников идей и предложил пути их использования. Подобно этому конспективно описана техника доступа к внутренним источникам - от творческих заседаний до конкурсов. Все эти источники суммированы в 25 способах повысить эффективность генерирования идей, перечисленных в табл. 2. Выберите из этого списка источники и подходы, которые наиболее приемлемы для вашей фирмы, и после этого спланируйте вашу собственную систему генерации идей. Если вы это сделали, вы будете осчастливлены массой хороших идей, готовых к первоначальному рассмотрению и передвижению на Стадию 1 процесса создания новых продуктов.
 
 Таблица 2.
 Двадцать пять действий для генерирования идей новых продуктов
 
 1. Назначьте "фокус идей" - личность, стимулирующую и обрабатывающую идеи 2. Идентифицируйте возможные источники идей новых продуктов, их приоритеты и доступ к этим источникам 3. Используйте фокус-группы покупателей 4. Организуйте комиссию из потребителей, чтобы обсудить потребности, желания и проблемы, которые могут привести к идеям новых продуктов 5. Изучите своих покупателей 6. Обследуйте, как используют (или не используют) потребители ваш продукт 7. Выберите своих ведущих пользователей - инновационных покупателей 8. Наймите людей, занимающихся продажами и техникой, которые способны обнаруживать потенциально новые продукты. Обучите их, поощряйте и мотивируйте их делать это 9. Постоянно изучайте своего конкурента. Анализируйте его продукты, стратегию и деловые успехи 10. Организуйте программу посещения торговых шоу 11. Организуйте службу сбора вырезок из местных и иностранных торговых публикаций. Ищите объявления о новых продуктах 12. Регулярно изучайте патенты и "Official Gazette" 13. Подпишитесь на почтовую рассылку брокеров идей и брокеров лицензий на продукцию в вашей отрасли промышленности 14. Уделяйте внимание выставкам лицензий на продукцию 15. Посещайте' лаборатории ваших поставщиков и проводите время с их техническим персоналом 16. Разработайте процедуру рассмотрения идей, представленных индивидуальными изобретателями, с соблюдением необходимых юридических формальностей 17. Посещайте ключевые университеты и исследователей. Рассмотрите вопрос о повременном привлечении на службу нескольких университетских исследователей 18. Разработайте схему предложения идей новых продуктов в вашей компании 19. Проведите конкурс идей новых продуктов 20. Проведите несколько заседаний группового творчества. Используйте методы, предложенные в настоящей главе 21. Организуйте творческие заседания, включая в список участников одновременно технический персонал и продавцов 22. Пригласите лидирующих пользователей или пользователей с высоким уровнем инноваций на творческие встречи или мозговой штурм 23. Предоставляйте своим служащим свободное время или время для поиска, чтобы они могли работать над любимыми проектами. Организуйте "посевной" денежный фонд для поддержки творческих проектов 24. Организуйте банк идей. Сделайте его открытым, чтобы каждый мог ознакомиться с имеющимися идеями и дополнить их 25. Сделайте что-нибудь с идеями - не разрешайте им просто лежать! Оцените их (Ворота №1) и дайте ответ автору идеи. И если идея того стоит, продвиньте ее на следующую стадию
 На пути к Стадии 1. Предварительное исследование
  Предположим, что мы проделали хорошую работу по генерированию идей и получили множество хороших идей. Теперь задача в том, чтобы тщательно рассмотреть и отсортировать эти идеи и определить, которые из них заслуживают больше внимания, времени и денег. В этом заключается роль первоначального заслона, который на схеме показан как Ворота №1. Проектирование этих ворот, соответствующих сит и определение критериев, на основании которых принимается решение, - нелегкая задача, описанная отдельно. Однако в данный момент давайте проведем идею через первые две стадии процесса разработки нового продукта: пусть идея минует Ворота №1, а затем дадим ей зеленый свет для Стадии 1, предварительного исследования.
  Девиз Стадии 1 - "потратить немного денег и собрать некоторую информацию, чтобы проект мог быть оценен еще раз в Воротах №2 в свете большей информации". Следовательно, первая стадия - беглая и недорогая оценка технических качеств проекта и его рыночных перспектив, т.е. предварительная рыночная, техническая и финансовая оценки.
  Затраты на этой предварительной стадии совсем малы. Хотя Стадия 1 является первой стадией, где формально распределяются ресурсы для всего проекта нового продукта, заметьте, что Ворота №1, первоначальное сито, выполняют роль семафора с мигающим зеленым светом. В действительности, некоторые фирмы устанавливают жесткий предел или потолок расходов и времени на выполнение этой Стадии. Короче говоря, решение идти от Ворот №1 может быть сформулировано следующим образом: "На основании очень ограниченной имеющейся информации признано, что эта идея или предложение имеет достоинства. Потратьте не более чем 10000$ и 10 человеко-дней и доложите еще раз через месяц на Воротах №2, вооружившись намного большей информацией для более определенного рассмотрения".
  Предварительная оценка рынка
  Предварительная оценка рынка. Его целью является определить, имеет ли предлагаемый продукт какие-нибудь коммерческие перспективы:
  - оценить притягательность нового продукта для рынка и его потенциал;
  - оценить возможную реакцию покупателя на новый продукт;
  - определить ситуацию с конкуренцией.
  Задача заключается в том, чтобы найти как можно больше сведений о размере рынка, его росте, его сегментах, интересах продавцов и сложившейся конкуренции, причем сделать это к определенному сроку и при очень малом бюджете.
  С учетом ограниченного бюджета и короткого времени на изучение, этот тип оценки рынка, безусловно, не является профессиональным и научным исследованием рынка. Скорее это - неблагодарная, черная работа: сбор имеющейся информации внутри фирмы (например, в беседах с людьми, занимающимися продажей, дистрибьюторами и людьми из службы технического обслуживания); проверка вторичных источников (например, отчетов и статей, опубликованных коммерческими журналами, ассоциациями, правительственными агентствами и исследовательскими и консалтинговыми фирмами); контакты с потенциальными пользователями (например, путем телефонного блиц-опроса или организации фокус-групп); сбор информации от внешних источников (например, эксперт из промышленности, редактор журнала или консультант). Это тяжелая работа, во многом похожая на игру в детектива и погоню, но удивительно, как много информации о перспективах рынка для предполагаемого продукта может быть собрано по мелочам за несколько дней насыщенной "сыскной работы".
  Ниже перечислены некоторые источники информации о рынке, которые могут быть доступными и относительно недорогими на Стадии 1:
  - Ваша библиотека. Библиотекарь вашей справочной библиотеки ценится на вес золота в вопросах проведения предварительной оценки рынка. Используйте компьютерный 'поиск по ключевым словам, чтобы разыскать в коммерческих журналах статьи относительно рынка и конкуренции по вашему новому продукту. Если ваша компания не имеет своей собственной библиотеки, используйте главную публичную библиотеку или библиотеку школы бизнеса местного университета.
  Ключевые потребители. Детальное крупномасштабное изучение потребителей на Стадии! преждевременно. Однако взгляды небольшого числа лидирующих, ключевых покупателей, которым можно доверять, могут быть на этой ранней стадии очень полезными:
  - Проведите сбор фокус-группы с привлечением небольшой группы покупателей - потребителей или промышленных пользователей. Несмотря на их недостатки, фокус-группы остаются недорогим способом получить представление о нуждах, желаниях и предпочтениях покупателей, причем позволяют делать это относительно быстро.
  - Проведите прямые, лицом к лицу, дискуссии с небольшим числом покупателей. Они не должны основываться на подробной анкете и могут быть даже неструктурированными и импровизированными. Для промышленных товаров попытайтесь найти заслуживающих доверия репрезентативных или ведущих пользователей. Побеседуйте с несколькими людьми внутри каждой из фирм. Если бюджет мал и поджимает время, используйте телефонные интервью.
  Реклама. Воспользуйтесь рекламой ваших конкурентов и коммерческой литературой. Найдите, что они говорят о своих продуктах - их технических характеристиках и областях применения.
  Ваши собственные сотрудники. Проинтервьюируйте своих собственных сотрудников, занятых продажей и обслуживанием. Эти люди - ваши передовые подразделения на линии фронта, глаза и уши компании. Они часто могут снабжать вас превосходной информацией о привычках покупателей, о том, что они любят и чего не любят, критериях, по которым отдаются предпочтения тем или иным продуктам, а также о ситуации с конкуренцией и практикой ценообразования.' Консалтинговые и исследовательские фирмы. Некоторые консалтинговые и исследовательские фирмы публикуют стандартизованные отчеты, в которых дают обзор данной области промышленности. Хотя эти отчеты вряд ли будут специально посвящены вашему новому продукту, это - эффективный и недорогой путь получить информацию о величине рынка, тенденциях, конкуренции и т.д.
  - Фондовые биржи. Брокеры фондовой биржи также могут оказаться полезными. Многие из них обладают новейшими файлами с информацией о компаниях или могут делать обзор положения дел в компаниях, представленных на фондовом рынке. Полезны также ежегодные отчеты, например, отчет по форме 10К, который фирмы обязаны представлять на биржу.
  - Правительственные агентства. Правительства собирают мириады данных. Найти их - проблема. Но не отказывайтесь от попыток еще до начала. Часто телефонный звонок в правительственный офис штата, провинциальный или федеральный офис дает возможность найти нужный департамент; и может так случиться, что именно этот департамент имеет отчет или статистические данные, которые вы разыскиваете.
  - Эксперты из промыишенности. Наймите эксперта из промышленности (некое светило) на день или два и используйте ее или его мозги. Хотя плата за день может оказаться достаточно высокой, полученные знания могут вам сэкономить недели работы.
  - Редакторы. Редакторов торговых журналов нельзя рассматривать как обычный источник информации о рынке, но при случае они оказываются очень полезны для нахождения отчетов, исследований и даже просто информированных людей. Хороший редактор обычно имеет широкие знания о том, что происходит в промышленности.
  - Торговые ассоциации. Некоторые отрасли имеют превосходные торговые ассоциации, которые подготавливают превосходные данные о рынке. Свяжитесь с этими ассоциациями. Если вы используете телефон, убедитесь, что говорите с секретарем или президентом ассоциации, чтобы получить совет, куда обратиться за следующей информацией, которая вам нужна.
  Вот некоторая иллюстрация оценки рынка на Стадии 1 из реальной жизни. Маленькая фирма "Исофаб инк." делает изоляционные материалы. Фирма хотела разработать новый продукт - звукопоглощающий кирпич. Идея возникла в результате некой лабораторной работы по керамическим пористым материалам. Этот продукт мог бы быть использован главным образом для строительства звуковых барьеров скоростных автомагистралей. Управляющий персонал не имел никаких идей относительно размера рынка, структуры ценообразования и приемлемости для рынка этого предположительно более дорогого продукта. Стоимость разработки была оценена примерно в 500 000$ - значительную сумму для этой маленькой фирмы.
  Управляющий компанией (он же владелец) был в контакте с близлежащей школой бизнеса и прибег к помощи одного аспиранта. Тому было поручено позвонить по телефону в каждый департамент, ведающий скоростными дорогами, в каждом штате и провинции США и Канады, побеседовать с инженерами, занимающимися борьбой с шумами, и попросить уделить десять минут ответам на вопросы. Вопросы касались длины участков дорог, на которых уже установлены звуковые барьеры и на которых их предполагают установить в будущем, типов используемых барьеров, стоимости одного квадратного или погонного фута, существующих проблем с используемым в настоящее время материалом , а также реакции инженера-собеседника на идею нового продукта. Бюджет такого исследования составил 5000$.
  Этот телефонный блиц-опрос был завершен менее, чем за две недели, аспирант стал богаче на 1500$, а управляющий-владелец фирмы уберег себя от расходов в полмиллиона долларов. Оказалось, что рынок этого продукта уменьшается; существующие материалы барьеров, хотя и только отражают звук, почти не поглощая его, считаются вполне подходящими (поскольку они соответствуют федеральным нормам); и что именно цена погонного фута (а не звукопоглощающие свойства) являются главной заботой администрации. Стало ясно, что для более дорогого продукта, имеющего характеристики, которые не воспринимаются покупателем как выигрышные, существуют весьма малые шансы на успех.
  Этот пример показывает, что изучение рынка не является рфе-рой деятельности исключительно больших фирм. Затраты могут быть очень низкими, и один человек может собрать значительную и весьма ценную информацию у покупателей и экспертов за одну или две недели напряженной работы.
  Предварительная техническая оценка
  Предварительная техническая оценка, вторая грань Стадии 1, сводится к экспертизе предлагаемого продукта техническим персоналом фирмы - из отдела НИОКР, технической службы и производства. Задача - установить предварительные, приближенные технические цели и характеристики продукта; подвергнуть проект предварительному исследованию на выполнимость и выявить возможный технический риск. Конкретные задачи могут включать также дискуссию сотрудников фирмы, занятых техническими вопросами и производством (время от времени нужно использовать и внешних экспертов); предварительный литературный поиск (например, только заглавий); предварительный патентный поиск, а также приобретение и обзор литературы конкурентов. Выясняются ключевые вопросы, которые касаются технической жизнеспособности продукта:
  - Какими приблизительно будут требования к продукту или его технические характеристики? (Заметьте, что на этой ранней стадии определение продукта еще может быть очень неопределенным и размытым.)
  - Каким образом эти требования могут быть достигнуты технически, т.е. имеется ли поддающееся предвидению техническое решение?
  - Каковы шансы, что это выполнимо? Как, при каких затратах и за какое время?
  - Можно ли изготовить этот продукт? Как, на каком оборудовании, с какими затратами?
  - Как обстоит дело с патентом и другими юридическими аспектами? Заметьте, что проблемы, связанные с патентами, правовой охраной и возможностями изготовления нового продукта, вводятся в рассмотрение уже на этой стадии.
  - В чем заключаются основные технические риски? И как можно их предотвратить?
  Предварительная финансовая оценка
  После предварительной технической и рыночной оценок следует предварительная (первая) деловая и финансовая оценки. На этой ранней стадии оценки ожидаемых продаж, затрат и требуемых капиталовложений являются, скорее всего, очень спекулятивными и в большой степени предположительными. Тем не менее имеет смысл провести уже здесь беглый финансовый анализ скорее как "санитарную проверку" - чтобы убедиться, что вы не собираетесь тратить 10 миллионов долларов на выигрыш в один миллион.
 Таблица 3.
 Обобщение действий на Стадии 1. Предварительное исследование
 
 Предварительная оценка рынка Беглый просмотр рыночных перспектив продукта; детальное изучение рынка или маркетинговое исследование; только детективная работа, полагающаяся на доступные для чтения источники Предварительная техническая оценка Концептуальная оценка технической выполнимости, возможное техническое решение, возможность изготовления, патенты и юридические аспекты, возможные технические риски Предварительная финансовая оценка "Санитарная проверка": чрезвычайно зачаточная и беглая проверка финансовых перспектив; вероятный период окупаемости Рекомендации и планы на Стадию 2 Рекомендация продолжить или прекратить проект или предложения, разработанные для Стадии 2 вместе с планом действий на Стадии 2
  Этот финансовый анализ не идет много дальше, чем расчет окупаемости, базирующийся на приблизительных оценках: какие требуются капиталовложения в венчурное предприятие; какова вероятная величина годового дохода; и как много лет пройдет, прежде чем мы получим обратно свои деньги?
  Таблица 3 предлагает обобщение Стадии 1. В конце этой стадии предварительного исследования разрабатываются рекомендации по проекту вместе с предлагаемыми планами действий на Стадии 2. Проект теперь движется к Воротам № 2, где он снова подвергается тщательному изучению. Но к этому времени решение должно быть передано на намного более обширную и дорогую стадию, называемую детальным изучением.
 На пути к Стадии 2. Детальное исследование (конкретного варианта бизнеса)
  Детальное исследование, в результате которого мы создаем параметры бизнеса, является последней из предварительных стадий перед началом серьезной работы го разработке продукта. Это, вероятно, наиболее трудная и безусловно наиболее дорогая из стадий, предшествующих разработке. Более того, это - критическая подготовительная стадия, которая или создает, или разрушает новый проект, - и тем не менее ее так часто проводят очень слабо. Действия на Стадии 2 обобщены в табл. 4.
  Что такое описание варианта бизнеса и необходимые аргументы? Аргументы бизнеса - это ключ к Воротам №3, точке принятия решения, которое открывает путь к полной разработке проекта. Описание бизнеса содержит три главных компонента:
  - определение;
  - обоснование;
  - план проекта.
  Рассмотрим каждый из компонентов.
  1. Определение. Оно отвечает на вопрос: "Что и для кого разрабатывается?" Этим определен продукт, т.е. создан "протокол" или соглашение всех сторон, формулирующее предназначение нового продукта и его характеристики: преимущества, свойства, требования к дизайну. Помните про необходимость иметь точное определение продукта прежде, чем начинать его разработку! Как было установлено, это определение является ключевым фактором успеха: оно создает цель разработки и усиливает дисциплину на Стадии 2. Когда команда разработчиков поставлена перед лицом нечеткого определения нового продукта, это часто приводит к смещению цели.
  Неотъемлемой частью определения является необходимость "нарастить мясо" на идею продукта, перейти от очень предварительного наброска продукта (которое мы имеем на Стадии 1) к точному, ясному и завершенному определению к концу Стадии 2. В определении подразумевается необходимость указать факты, обусловливающие превосходство продукта и возможность достижения комплекса его свойств и параметров, доставляющих покупателю уникальные и реальные выгоды.
  Итоговый протокол определения продукта включает:
  - определение рыночной цели: кто именно является предполагаемым пользователем продукта (будьте здесь очень точны!);
  - определение концепции продукта и ожидаемых выгод для потребителя;
  - описание стратегии выхода на рынок;
  - список свойств, атрибутов, требований и спецификаций продукта (с указанием приоритетов: "должно быть" и "желательно, чтобы было").
  2. Обоснование. Этот второй компонент аргументов бизнеса отвечает на вопрос "почему?" То есть, почему ваша фирма должна инвестировать в этот проект? Этот вопрос сводится к экспертизе и оценке финансов, прибыли и рисков. Поскольку финансовые данные, скорее всего, будут содержать ошибки, это обоснование должно базироваться также на нефинансовых критериях - например, таких качественных аргументах, как конкурентное преимущество, синергизм и привлекательность для рынка.
  3. План проекта. Это заключительный компонент деловой ситуации отвечает на вопросы: "как и кем?", выстраивая план действий от разработки вплоть до выхода на рынок - обычно в форме графика работ или сетевого плана. Кроме того, определяются необходимые ресурсы: деньги, люди и оборудование. Устанавливается дата запуска бизнеса в комплексе с предварительными планами маркетинга и производства. Однако неопределенность будущих событий делает сводные планы (вплоть до выпуска продукта на рынок) весьма приближенными. Соответствующая рекомендация заключается в том, что план следующей стадии (Стадия 3, разработка) должен быть разработан в деталях (виды деятельности, мероприятия, контрольные отметки, график работ, требуемые ресурсы), однако последующие стадии могут быть описаны схематично или даже в виде черновых набросков.
 Таблица 4.
 Сводка действий на Стадии 2. Детальное исследование (определение параметров бизнеса)
 
 Изучение потребностей и желаний пользователей Детальное изучение рынка или маркетинговое исследование; личные интервью, основанные на формальных запросах и анкетировании; определение потенциальных ценностей и преимуществ; определение концепции успешного продукта на основании видения , покупателей; выявление потребностей, желаний и предпочтений покупателей и возможных компромиссов требований, предъявляемых к продукту; экономические аспекты использования продукта; определение рейтинга конкурирующих продуктов Анализ конкуренции Детальный анализ конкуренции на основе разнообразных источников; выявление сильных сторон и недостатков конкурирующих продуктов, силы и слабости самих конкурентов; анализ стратегии конкурентной борьбы и ее исполнения Анализ рынка Объединение информации о рынке, полученной в результате проведения двух указанных выше исследований, а также из вторичных источников, указанных при описании Стадии 1; количественная оценка рынка, анализ сегментации, поведения покупателей и ситуации с конкуренцией Детальная техническая оценка Содержание этого этапа - перевод исходной рыночной информации в конструкцию и концепцию технически выполнимого продукта, что может включать необходимые лабораторные или экспериментальные работы; выявление технических решений и путей осуществления этих решений; определение технических рисков и путей их минимизации; изучение патентных и юридических вопросов, а также соответствия законодательству и нормам безопасности; рассмотрение возможности изготовления продукта, оценка его стоимости и необходимого капитала; возможность использования таких средств, как системы функции качества (Quality Function Deployment) Концептуальный тест Это последний тест перед тем, как принять окончательное решение о разработке продукта, когда с покупателем испытывается предлагаемая концепция продукта; исследование рынка, включая личные интервью; оценка интересов и предпочтений покупателей, их отношения к продукту и намерения его купить; этот этап может включать также оценку возможной чувствительности цены к различным факторам Финансовый анализ Детальный финансовый анализ для обоснования проекта, включая оценку движения денежной наличности, окупаемости, дисконтированных денежных потоков (чистая приведенная стоимость), а также анализ чувствительности финансовых параметров проекта Разработка плана Разработка рекомендаций относительно действий дальнейшей судьбы проекта (запустить/отвергнуть) и детального плана на Стадии 3; разработку ориентировочного плана испытаний Стадии 4 и ориентировочного плана маркетинга и производства на Стадии 5. Определение даты выпуска нового продукта
  Так что же делает эту Стадию 2 центральной? Рисунок 2 показывает основные действия. Построение бизнес-аргументов подразумевает прежде всего доскональное изучение рынка: изучение "потребностей и желаний" пользователей, чтобы определить, что должно быть заложено в продукт; анализ конкуренции; концептуальный тест продукта, чтобы оценить его приемлемость для рынка. Затем рыночный "список желаний" переводится в технически выполнимую концепцию. После этого для проекта разрабатывают деловые аргументы (определение продукта или протокол согласования), а также тщательное обоснование проекта и его детальный план.
 
 
  Далее каждое их этих действий Стадии 2 рассмотрено более детально.
  Изучение потребностей и желаний пользователей
  Изучение потребностей и желаний пользователей представляет собой детальное изучение рынка, которое, к сожалению, часто пропускается при разработке нового продукта, что сопровождается гибельными последствиями. Цель заключается в том, чтобы, изучая потребности покупателей, "нарастить мясо" на довольно скудную идею и разработать полное описание продукта, включающее ожидаемые выгоды, особенности, показатели качества и требования к дизайну. Проблема состоит в том, что большинство из нас уже имеет свое собственное представление о том, что якобы нужно покупателю, и поэтому мы с удовольствием перепрыгиваем через эту критическую по важности стадию изучения рынка. И обычно поступаем неправильно!
  Превосходный продукт - это тот, который предоставляет уникальные выгоды покупателю, что и является фактором успеха номер 1.
  Цель заключается в том, чтобы поставлять продукт, обладающий реальной ценностью для покупателя (рис. 3). В свою очередь ценность продукта проистекает из выгод, связанных с самим продуктом и его окружением. И эти выгоды, в свою очередь, связаны с устройством продукта - его свойствами, особенностями и характеристиками качества, а также с его местом на рынке.
  Суть в том, что вы должны понять цепь, связывающую ценность продукта и ожидаемые выгоды с его свойствами и характеристиками качества (см. рис. 3). Поэтому вы должны прислушаться к голосу покупателя, чтобы получить правильное представление о перспективном продукте!
  Специфические вопросы, задаваемые при таком изучении, включают:
  - Что ценно для покупателя? Что он или она действительно ценят и насколько сильно?
  - В чем заключается выгода? То есть, какие характеристики конкретного продукта будут рассматриваться потребителем как выгода - в достаточной мере, чтобы быть готовым заплатить дополнительно?
  - Какие именно свойства, характерные признаки и технические характеристики представляют выгоду и ценность для покупателя?
  Только понимание взаимосвязи между физическими характеристиками (т.е. свойствами продукта) и восприятием покупателя (т.е. тем, что воспринимается покупателем как выгода) дает возможность сесть и разработать продукт, способный завоевать рынок.
  Необходимое изучение потребностей и желаний пользователей для ответа на приведенные выше ключевые вопросы можно начать с качественного исследования, например фокус-групп покупателей, чтобы получить некоторое представление о ценности продукта и желаемых выгодах. Однако фокус-группы - это только старт, и они, несомненно, не заменяют широкомасштабного изучения, включающего личные интервью с покупателями и количественное исследование рынка, чтобы достичь глубины понимания, необходимой для перехода к разработке продукта.
  Конкретные информационные цели изучения потребностей и желаний покупателей, как правило, состоят в том, чтобы:
  - определить потребности, желания и предпочтения покупателя, связанные с новым продуктом;
  - идентифицировать критерии успеха на рынке и их относительную важность;
  - установить области, где покупатели удовлетворены текущими (конкурентными) продуктами, области, где они ими не удовлетворены, а также области, в которых с этими продуктами существуют проблемы;
  - изучить, как покупатель использует данные продукты (его систему использования) и какие проблемы встают перед ним при этом пользовании;
  - понять экономику использования продукта покупателем - общую стоимость цикла использования продукта для покупателя.
  Ниже приведены десять конкретных вопросов, которые часто задаются покупателям в ходе интервью, являющихся составной частью изучения их потребностей и желаний:
  - Как потенциальный покупатель решает свою проблему в настоящее время? Например, какой текущий продукт использует, и почему именно это конкретное изделие и эту фабричную марку?
  - Если бы покупатель имел возможность выбора, то какой продукт или фабричную марку он купил бы сейчас? Почему этот продукт или эту марку ? Какие он не купил бы?
  Эти типы вопросов важны потому, что они позволяют сделать заключение о том, что разыскивают покупатели и чего они хотят избежать. Здесь мы пытаемся понять, что покупатель считает имеющим ценность и что для него является "горячей кнопкой", т.е. вызывает желание приобрести продукт.
  - Что представляет собой критерий выбора покупателя - критерий, который использует покупатель, чтобы принять решение о покупке? И какова относительная важность или вес каждого критерия в принятом решении?
  - Каков рейтинг текущего (конкурентного) продукта в соответствии с каждым из критериев выбора? Какой конкурент имеет самые высокие очки по каждому критерию? Кто - самые низкие? И почему покупатель высказывается именно так - что в этих продуктах заставляет покупателя ставить их так высоко или так низко по каждому критерию? Эти в известной степени традиционные вопросы относительно критериев выбора и рейтингов конкурентов важны по нескольким причинам. Во-первых, понимание того, как покупатель делает свой выбор, и какие критерии при этом использует, составляет важнейшую вводную информацию для разработки продукта: как минимум, новый продукт должен быть нацелен на получение высоких оценок покупателей по отдельным важным критериям. Во-вторых, баллы, полученные продуктом конкурента, идентифицируют области потенциальных возможностей, которые может занять ваш новый продукт. Например, слабости продукта конкурента могут быть использованы вами путем улучшенного дизайна. Знание причин, лежащих в основе этих конкурентных рейтингов, представляет очень ценные данные для разработчика продукта: что целесообразно "встроить" в новый продукт и чего нужно избежать. Наконец, наличие различных откликов покупателей может означать существование двух или более сегментов рынка, указывая на нишу рынка, которая была пропущена конкурентами и может быть успешно захвачена вами.
  - Что особенно нравится покупателю в конкурентном продукте? И что ему или ей не нравится?
  - Какие проблемы имеет покупатель с использованием продуктов конкурентов?
  Часто конкурирующие продукты имеют много положительных аспектов дизайна, которые могут быть заимствованы вами и использованы в новом продукте. Нет ничего плохого в копировании хороших сторон продукта конкурента, если это не сводится только к копированию. Например, при разработке своего удачного автомобиля "Лексус" из класса роскошных фирма "Тойота" пристально изучала машины этого класса во всем мире и, в частности, в Европе, заимствуя лучшие идеи, так что многие концепции дизайна просто скопированы в "Лексусе" с других машин. Знание положительных сторон конкурирующих продуктов безусловно составляет ценную вводную информацию для конструктора. Аналогично, идентификация антипатий покупателей и проблем, которые видят покупатели в конкурентных продуктах, открывает возможности для значительного улучшения дизайна. Помните: ваша цель - разработать превосходный продукт, что означает превосходный по отношению к лидирующим конкурентным продуктам. Поэтому понимание причин неудачи конкурента - обнаружение его ахиллесовой пяты - половина победы! Что конкретно ищет покупатель в новом продукте? Какие свойства, особенности и характеристики качества? Какие из них "должны быть" и какие только "желательны, но не обязательны"?
  На какой компромисс готов пойти покупатель (например, выбирая среди возможных переменных технических параметров или особенностей продукта, или выбирая между теми или иными сочетаниями свойств и ценой)? Понимание заявленных покупателем требований •- как необходимых, так и просто желательных - является важной вводной информацией для проектирования, однако этот список изученных желаний покупателей обычно бесплоден и недостаточен для разработки нового продукта, способного завоевать рынок. Знание возможных компромиссов, на которые готов пойти покупатель, выявляет относительные предпочтения среди различных свойств и атрибутов будущего продукта и показывает относительную ценность или значимость различных черт новой разработки для покупателя.
  - Как покупатель использует (причем иногда неправильно) конкретный продукт? В чем заключается "система использования" покупателя, в рамках которой должен функционировать продукт? И как он соответствует другим компонентам данной системы (или взаимодействует с ними)?
  - В чем заключается для покупателя экономическая сторона приобретения и эксплуатации продукта? И как наш потенциальный продукт повлияет на эту экономику при его употреблении?
  Эти два последних вопроса являются и определяющими, и трудными. Первый рассматривает ситуацию вне самого продукта - изучает роль, которую продукт играет в общей системе. И это применимо к различным продуктам - от компонентов подготовки пищи (где системами являются и кухня, и домашнее хозяйство в целом) до телекоммуникационных деталей. Экономика или "ценность использования" являются важнейшими факторами понимания того, каким образом вы можете подать продукт, который обладает лучшей экономической ценностью - например, путем сохранения покупателю денег за счет большей долговечности продукта или некоторых других аспектов системы.
  Рассмотрим следующий пример: фирма потребительских товаров, которая продает широкий набор чистящих средств, желает выйти на рынок моющих средств для окон с новым продуктом. Идея продукта родилась в группе маркетинга, в основном из-за большой величины рынка, доминирования на нем только одной марки конкурента и существования определенного зазора в системе выпускаемых фирмой товаров. Однако эта идея нового продукта пока еще скорее витает в воздухе, чем лежит в виде успешной концепции на столе. На самом деле, при оценке проект почти потерпит неудачу просто потому, что не выявлено конкурентных преимуществ. Идея оказалась неплодотворной!
  Тогда назначается изучение потребностей и желаний покупателей. Качественное исследование, проведенное с помощью фокус-групп покупателей, дает команде разработчиков проекта некоторое представление о том, что важно для покупателей и что неудачно в конкурирующих продуктах. Осуществляются поиск преимуществ продукта. Проводят видеосъемку работы пользователей во время чистки окон с использованием продукта конкурента и анализируют эту работу. Также проводят персональные интервью с покупателями, чтобы определить их потребности и желания, узнать, что им нравится и что не нравится и какие у них проблемы.
  Мы стремимся к созданию продукта, обладающего ценностью для покупателя
 
  Ценность определяется глазами покупателя
  Мы должны изучить покупателя, чтобы определить:
  - Что именно представляет ценность?
  - Что является преимуществом?
  - Какой продукт лучше и почему?
  Рис. 3. Связи, определяющие ценность продукта
  Эти исследования рынка выявляют слабости конкурента, а также те качества, которые потребители ищут в "идеальном очистителе окон". Например, продукты конкурентов:
  - слишком мокрые - почему нет более сухих спреев?
  - имеют тенденцию оставлять полосы - наверняка, имеется лучший способ с другими параметрами слоя;
  - недостаточно эффективные - не удаляют спекшуюся грязь с внешней стороны окон;
  - нельзя использовать для чего-нибудь еще, кроме очистки окон •- почему очиститель не может быть многоцелевым?
  - неудобны с точки зрения эргономики - нужно три руки, чтобы держать бутылку со спреем, валик или тряпку и еще вытирать окно!
  - не решают реальной проблемы, заключающейся в том, что "мы ненавидим мыть окна!" Почему нет противогрязевого средства для окон?
  Имея эту информацию, какую концепцию нового продукта разработали бы вы? Химики и маркетологи встретились, чтобы обсудить результаты этих исследований и разработать технически выполнимую концепцию. Вооруженные собранной информацией о рынке, они могли обсудить несколько направлений поиска решения реальных проблем. Ключевыми преимуществами нового продукта, которые выбрала группа, исходя из своих представлений реальной ценности для покупателя, оказались - "отсутствие полос" и "многоцелевое назначение".
  Постскриптум. В конце 1991 года "Проктер энд Гэмбл" выпустила новый очиститель окон, который обладает способностью не оставлять полос и является многоцелевым. Согласно рыночным испытаниям, проведенным к настоящему времени, результаты оказались весьма позитивными.
  Составной частью такого исследования потребностей и желаний пользователей является также изучение того, для какой группы покупателей предназначается новый продукт (исследование позиции на рынке). В этом исследовании мы пытаемся определить ключевые параметры, которыми оперируют покупатели и с по-,мощью которых они различают конкурирующие продукты или марки. Например, для фармакологических продуктов такими ключевыми параметрами часто являются "побочные эффекты" и "действенность". Позиционное исследование идентифицирует также позиции конкурентных продуктов в умах покупателей: как они видят различные предлагаемые продукты, например, в терминах ключевых параметров. В конце концов изучение позиции на рынке позволяет довольно точно определить возможные новые и желательные позиции - ниши или дырки на рынке, которые не заняты конкурирующими продуктами, но, однако, ведут к потребителю.
  Ниже дается ряд советов по планированию этого критического исследования потребностей и желаний пользователей:
  - Тщательно продумайте свои информационные цели. Помните, что информация имеет ценность только тогда, когда она дает возможность улучшить принимаемые решения. Так что прежде всего определите ключевые решения, необходимые для проектирования, и после этого установите, какая вам нужна информация для принятия этих решений. Представьте эти информационные цели в письменном виде. И только теперь вы готовы составлять вопросы, которые вы зададите покупателям.
  - Для интервью используйте структурированную анкету. Вы можете считать, что умеете хорошо проводить интервью - умело направляете беседу и хорошо запоминаете ответы. Но если вы собираетесь проинтервьюировать не одного и не двух покупателей, то вам лучше разработать вопросник. Причины?
  - Полнота: чтобы быть уверенным, что вы охватили все вопросы, на которые хотите получить ответы.
  - Согласованность: чтобы быть уверенным, что каждый респондент был опрошен одним и тем же способом и теми же самыми словами.
  - Регистрация: чтобы обеспечить необходимую систему записи ответов.
  Определите, правильную ли информацию вы ищете? Проведите предварительный анализ, т.е. перед тем, как проводить интервью, представьте себе, что исследование проведено и вы имеете ответы на поставленные вопросы. Можете ли вы принять решение, полагаясь на эти ответы? Если есть какие-либо сомнения, то самое время откорректировать ваш вопросник теперь, а не после того, как закончены интервью!
  Убедитесь, что интервьюируемые действительно представляют покупателей, а не являются просто горсточкой людей или покупателей, отобранных по соображениям удобства отбора. Возьмите список предполагаемых пользователей на том рынке, на который вы нацелились, и отберите интервьюируемых из этого списка методом рандомизации (или, разделив этот список на подгруппы - например, малые, средние и большие пользователи, - случайным образом выберите из каждой подгруппы).
  В случае промышленных клиентов никогда не делайте заключения по одному или двум интервью на каждой фирме. Помните: один человек еще не выражает мнения всей компании! В компании много влиятельных людей и концентрация внимания на точке зрения только одного или двух из них, при ошибочном предположении, что они представляют всю компанию, может привести к получению неверной информации.
  Привлекайте к проведению интервью ваш технический персонал. Информация о рынке слишком важна, чтобы доверять ее только службе сбыта. Это особенно справедливо для высокотехнологических товаров, когда потребители достаточно искушены в технике. Сотрудник службы сбыта может быть сильнее инженера в организации интервью, составлении вопросника и вообще в общих вопросах, но технический персонал имеет намного более глубокие знания в том, что технически возможно и что нет. Это позволяет вовлечь покупателя в гораздо более содержательную и глубокую беседу, которая может привести к идентификации тех желаемых свойств и технических характеристик продукта, которые мог бы пропустить сотрудник службы сбыта.
  - Изучите систему, которой придерживается покупатель при использовании продукта, или окружение, связанное с этим использованием. Не ограничивайтесь только вопросами о свойствах продукта или его технических характеристиках, которые хочет получить покупатель. Исследуйте систему использования продукта и то, как продукт вписывается в эту систему. Попытайтесь понять, как работает эта система, чтобы лучше оценить потребность в вашем продукте и предъявляемые к нему требования.
  Когда "Ксерокс" создавал свой цветной копировальный аппарат, фирма допустила ошибку, проведя исследование рынка только для самого копировального аппарата. Была проделана отличная работа, и определены желательные признаки и уровень технических характеристик идеального аппарата. Но одно важное обстоятельство фирма "Ксерокс" пропустила полностью - она не приняла во внимание характер офисной системы, в которую должен был вписаться этот цветной копировальный аппарат. Фирма упустила из виду, что офисная система была в основном не цветной, а черно-белой и имела мало цветных материалов для копирования. Это обнаружилось уже после выхода аппаратов на рынок, и "Ксерокс" оказался перед трудной задачей - изменить саму офисную систему, способствуя использованию цветных оригиналов, например, с помощью цветного оборудования.
  Предложение. Проводит ли ваша компания должную работу по изучению потребностей и желаний пользователей? Идете ли вы к своим покупателям и до начала разработки с помощью личных встреч пытаетесь понять их потребности, желания, симпатии, антипатии и предпочтения - короче говоря, все то, что вам нужно знать, чтобы сесть и разработать действительно превосходный продукт? Или вы действуете подобно большинству фирм - придумываете концепцию продукта внутри фирмы и потом используете исследование рынка лишь для тестирования концепции продукта? Если это так, то на деле вы не прислушиваетесь к голосу покупателя, чтобы помочь самому себе разработать и улучшить концепцию.
  Почему бы вам не вставить в ваш следующий значительный проект нового продукта изучение потребностей и желаний пользователей перед началом разработки? Пусть результаты этого изучения помогут создать концепцию или спецификации продукта, переводя вполне приземленную идею в действительно успешную!
  Анализ конкуренции
  Вторым ключом к созданию превосходного продукта является анализ конкуренции. Такой анализ имеет несколько задач. Первая - изучить продукт конкурента, его сильные и слабые стороны. Если ваша цель - придать своему продукту превосходящие качества, тогда стандартом для сравнения является продукт конкурента, который должен быть полностью изучен. Вторая задача - узнать, как конкурент разыгрывает свою игру (в чем и каким образом он конкурирует) - может дать ценные представления о ключах к успеху или причинах неудачи в данном бизнесе. Наконец, оценка стратегии конкурента и места конкретного продукта в его портфеле заказов может быть решающим фактором для прогнозирования реакции конкурента на выпуск вашего продукта: например, вызовет ли это с его стороны оборонительные действия?
  Ниже приведены несколько основных вопросов, которые рассматриваются при анализе конкуренции:
  - Кто является главными игроками (прямыми конкурентами) на предполагаемом рынке, чьи продукты будут вытесняться вашими (т.е. против чьего бизнеса вы будете действовать)?
  - Каковы особенности, признаки и технические характеристики конкурентных продуктов? В чем их сильные стороны и недостатки?
  Важно точно понять, кто ваш "враг" и каков характер продукта, который вы собираетесь внезапно атаковать. Понимание сильных моментов продукта конкурента дает нить к пониманию того, что нужно заложить в ваш продукт, а слабости конкурентного продукта выявляют области, которые можно использовать для создания превосходящей разработки.
  - Какие другие сильные и слабые стороны имеет каждый из конкурентов - например, служба сбыта, обслуживание покупателей, техническая поддержка, реклама и методы продвижения товара? Чем особенно озабочен каждый конкурент? Где его слабые места?
  Вы должны конкурировать не только в самом продукте, но также и в других областях. Хотя преимущество самого продукта всегда желательно, иногда главные источники конкурентного преимущества могут быть связаны с другими элементами маркетинговой системы.
  - Как каждый конкурент разыгрывает свою игру? Например, на каком типе покупателей (или сегментов рынка) сосредоточено внимание каждого из конкурентов? И что является основой его конкурентоспособности? То есть как конкретный конкурент добивается успеха в бизнесе - с помощью ли низких цен, используя ли преимущества продукта, или привлекая большую или более квалифицированную службу сбыта, либо прилагая большие усилия для продвижения товара?
  - Насколько хорошо ведут свои дела конкуренты? Какова их доля на рынке и каковы тенденции в изменении доли каждого? И почему каждый ведет дела так хорошо (или так плохо) - в чем секрет их успеха или неудач?
  Здесь внимание фокусируется на том, что делается конкурентами для победы. Мы наблюдаем различных игроков с различной стратегией и подходами и видим соответствующие результаты. Из этих наблюдений извлекаются ценные уроки: что приносит успех, а что - неудачу в этой области рынка.
  - (Если удается) Какова структура затрат конкурентов? Их производственные мощности и фактические объемы? Их прибыли - как брутто, так и нетто. Какое значение имеет данный продукт для их деятельности и для их общей рентабельности?
  Эти, часто конфиденциальные, данные дают представление о стратегической важности тех или иных продуктов конкурентов для их бизнеса и об их предполагаемой реакции на ваши действия (например, насколько сильно они могут снизить цену), а также о вероятности организации ими энергичной обороны против вашего нового продукта.
  В отличие от ориентированного на покупателя исследования рынка опробованные и надежные методы анализа конкуренции отсутствуют, напоминая скорее игру в детектива и преследование множества подозреваемых. Некоторые советы:
  - Постарайтесь достать всю возможную литературу и рекламу конкурентов. По существу, все это есть в открытом доступе. Ваша собственная служба сбыта в состоянии помочь с коммерческой литературой. Эффективно также использовать непосредственную рекламу, представленную в печатной или электронной формах.
  - Проведите поиск по ключевым словам в различных коммерческих изданиях, разыскивая информацию о конкурентах: объявления, представления новых продуктов, информацию о расширении производственных мощностей или финансовых результатах.
  - Попытайтесь приобрести продукты вашего конкурента. Если они продаются открыто и не слишком дороги, тогда проблем нет. Кроме того, вам может помочь дружественный покупатель, предоставляя вам доступ к конкурирующему продукту. Если конкурирующий продукт неосязаемый (например, в виде новой услуги), используйте "воображаемую покупку", выступая в роли покупателя и изучая сервис вашего конкурента непосредственно из первых рук.
  - Посещайте торговые ярмарки. Где еще вы можете найти под одной крышей все лучшее и новейшее, что могут предложить ваши конкуренты? Все здесь - и открыто для публичного обозрения.
  - Говорите со своими собственными людьми из служб сбыта и обслуживания. Они проводят много времени в этой сфере и имеют возможность видеть конкурирующие продукты, их применение на практике, знают их цены. Они также посещают конференции и торговые шоу и часто имеют друзей в других фирмах. Во многих случаях, они - кладезь ценной информации о конкурентах.
  - Когда вы проводите изучение потребностей и желаний пользователей, обязательно включите вопросы о мнении покупателей о ваших конкурентах, рейтингах и их представлениях о конкурентных продуктах, их службе сбыта, обслуживании и ценообразовании.
  - Поговорите о ваших конкурентах с вашими поставщиками, От поставщиков вы могли бы узнать об установленных у конкурентов производственных мощностях (типах оборудования и его мощности) и о текущем объеме производства (исходя из объемов заказанных материалов). Прислушиваясь к поставщикам, можно также некоторые сведения о производственных операциях конкурента и затратах на эти операции собрать по мелочам.
  - Используйте финансовые источники для изучения своих конкурентов. Например, получите копию их годового отчета. Попросите биржевого брокера сделать письменное заключение об инвестициях фирмы-конкурента. Поскольку, чтобы стать открытой акционерной компанией, фирма должна предоставить фондовой бирже значительную информацию о своих операциях, многое из которой можно рассматривать как конфиденциальную, попросите вашу инвестиционную компанию получить эту информацию от фондовой биржи. Кроме того, проведите по ключевым словам поиск информации о фирмах-конкурентах в таких журналах, как Fortune, Bussiness Week, The Wall Street Journal и т.д.
  - Наймите консалтинговую фирму, являющуюся экспертом в вопросах изучения конкурентов. Часто такие фирмы имеют подробные файлы информации о многих фирмах и значительный опыт в применении некоторых из описанных выше методов.
  Анализ рынка
  Эти рассмотренные выше два способа исследования рынка, а именно, изучение потребностей и желаний пользователей в сочетании с анализом конкуренции, являются определяющими- для проектирования успешного продукта. Однако для Стадии 2 требуется больше информации о рынке. Многочисленные вторичные и другие источники рыночной информации, освещенные в разделе о предварительном исследовании (Стадия I), могут быть вновь использованы и на Стадии 2, но теперь уже намного более подробно. Задача - получить детальное описание места продукта на рынке (анализ рынка), которое включает:
  - размер рынка, его рост и тенденции;
  - сегменты рынка: их размер, рост и тенденции;
  - поведение покупателей: кто, что, когда, где и как покупает;
  - ситуация с конкуренцией.
  При разработке детального плана маркетинга такое исследование рынка становится еще более важным.
  Детальное техническое исследование
  Изучение потребностей и желаний пользователей в сочетании с анализом конкуренции должно дать систему показателей (список желаний) того, что должно быть заложено в новый продукт, чтобы удовлетворить покупателей и превзойти конкурентов. Ваше исследование рынка, должным образом спланированное и выполненное, обязано показать, каким должен быть успешный продукт в соответствии с представлениями покупателей и выполнение каких требований обеспечит ему превосходство в конкуренции.
  Этот список желаний покупателей нужно теперь перевести в нечто такое, что является выполнимым как с технической, так и с экономической точек зрения. Чтобы можно было перейти к разработке нового продукта, потребности и желания рынка должны соединиться с техническими возможностями. Другими словами, технический персонал должен найти технические средства удовлетворить потребности и предпочтения покупателей. Это - творческий процесс, который можно усилить, применяя методологию решения творческих проблем, однако он в большей степени зависит от дерзости ваших технологов и квалификации ваших научных кадров. Точное знание того, что требуется для удовлетворения потребностей покупателя и достижения конкурентного преимущества, сделает этот творческий процесс более целенаправленным.
  При таком техническом исследовании нужно получить ответы на следующие вопросы:
  - В чем заключается вероятное техническое решение, которое позволит удовлетворить требования рынка?
  - Что включает в себя это техническое решение? Требуется ли некое изобретение? Или это просто приложение уже хорошо известной технологии?
  - Каковы технические риски и потенциальные препятствия и как с этим справиться? Можно ли параллельно искать альтернативные технические решения?
  - Каковы основные стадии на пути к появлению прототипа продукта? Какова продолжительность каждой стадии и как дорого она будет стоить? Какие при этом предъявляются требования к персоналу?
  - Какие могут возникнуть проблемы юридического характера - например, связанные с патентами, с различными законодательными правилами и вопросами безопасности? И как быть с каждой из них?
  - Как можно было бы изготовить продукт? На собственном заводе и существующем производственном оборудовании? Или требуются новые мощности, оборудование и производственный персонал? Каким должен быть объем производства? При каких затратах капитала?
  - Какова себестоимость производства единицы продукции?
  Конечным результатом такого исследования является конкретное представление о том, каким будет продукт с технической точки зрения и какие технические решения лежат в основе этого продукта, а также обоснованная уверенность в том, что эти технические решения осуществимы.
  Техническая работа на Стадии 2 должна быть ограниченной, хотя некоторая лабораторная работа, эксперимент или моделирование могут проводиться и на этой стадии. Побеспокойтесь о том, чтобы работа, которая больше подходит для Стадии 3, не была перенесена на более раннюю Стадию разработки бизнеса.
  Если лабораторная работа и проводится на Стадии 2, ее цель - не изготовить прототип продукта или законченный продукт. Скорее важно, затратив ограниченное количество времени, увидеть нечто, отдаленно похожее на желаемый продукт, и получить достаточную уверенность в том, что, затратив дополнительные усилия, его можно создать.
  Структурирование функции качества
  Структурирование функции качества (СФК) представляет собой методику, принятую рядом фирм, которая помогает перевести потребности и желания покупателей в техническую концепцию или конструкцию. СФК особенно применима к Стадии 2. Эта методика была разработана в 1972 году в Японии и перенесена в 1986 году в США фирмами "Форд" и "Ксерокс". Утверждают, что в некоторых случаях методика СФК снизила время разработки на 40%, его стоимость - на 60% и при этом повысила качество проектирования. Другие полагают, что наибольшего успеха СФК достигает, когда соответствующая модель используется концептуально, а не в обычно описываемой детальной форме.
 
  В целом СФК использует модель четырех "Домов", объединяя всю необходимую информацию о рынке, производстве, НИОКР и менеджменте. "Дом" качества (ДК) - это первый "Дом", показанный на рис.4. На этом рисунке приведена схема перевода входной маркетинговой информации (потребности, желания и восприятия покупателя) на язык исследований и разработок (признаки и спецификации продукта) с помощью матрицы связей. ДК (как и СФК) является объединяющим процессом, в котором маркетинг и НИОКР участвуют в качестве равных партнеров во всех аспектах взаимодействия. Многие преимущества ДК основаны на понимании объединенного решения проблемы. При разработке этого первого "Дома", ДК, мы должны прислушиваться к обоим голосам - голосу покупателя и голосу инженера.
  Голос покупателя. Исходную информацию для СФК и этого первого "Дома" дают результаты изучения потребностей и желаний пользователей. При этом:
  - Первыми определяются потребности покупателей. Они представляются в форме описания ожидаемых выгод, которые покупатель может получить от продукта, на основании описанного выше изучения потребностей и желаний пользователей.
  - Длинный список потребностей структурируется, чтобы сделать его пригодным для обработки (часто в нем содержится 100-400 пунктов). Потребности ранжируются на первичные, вторичные и третичные. Первичные потребности являются стратегическими. Верхние пять-десять потребностей и обозначают стратегическое направление создания нового продукта. Вторичные потребности носят тактический характер, по существу, более подробно раскрывая первичные потребности. Их может быть от 20 до 30. Третичные потребности просто уточняют детали.
  - Устанавливается значимость различных потребностей в этом списке. Она указана на диаграмме ДК (рис.4) и также вытекает из изучения потребностей и желаний пользователей.

           стр. 4 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу