INFINAN.RU

ИНСТИТУТ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА



 


           стр. 4 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

  14.3. Типы вознаграждения и их влияние на мотивационное поведение человека
 
  Мотивация - это управленческий термин, предполагающий установление соответствия между мотивом и стимулом. Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования.
 
  4.3.1. Стимулирование и мотивация
 
  Чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представлять, как на него можно воздействовать. Обычно строится модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. В данном случае мы можем представить модель именно с позиций внешнего воздействия на нее. Например, если человек поддается экономическим воздействиям - то эту модель назовем "человек экономический".
  На рис. 4.1 представлены четыре модели объекта управления.
  Каждый конкретный человек может быть соотнесен с одной из представленных на схеме моделей или рассмотрен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, модели эти могут различно сочетаться и конкурировать между собой.
  Рис. 4.1. Модель объекта управления
  Следовательно, стимулирование должно быть векторным, направленным на потребности групп людей. Для молодых - это саморазвитие и самореализация (планирование карьеры), для опытных людей - статус, признание заслуг перед фирмой (рис. 4.2).
  Основные формы мотивации:
  • материальная компенсация труда - заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата, покупка акций;
 
  • денежное вознаграждение (премия) - за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу системы;
  • общественное признание отдельной личности - продвижение, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых;
  • общественное признание деятельности группы - обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы;
  • личное признание руководства - выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.
 
  Рис. 4.2. Модель векторной направленности стимулирования
 
  Задачи мотивации:
  • признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
  • демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
  • популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
  • применение различных форм признания заслуг;
  • поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;
  • обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.
 
  4.3.2. Управление вознаграждениями
 
  Управление вознаграждениями означает проектирование, построение и поддержку системы оплаты, которая приводит к улучшению результатов исполнения работы в компании. Этот аспект управления персоналом обозначает управление жалованием. Но сейчас оно считается ограниченным определением одного из аспектов целостного вопроса оплаты, которая касается только управления системой выплат и осуществления контроля над проведением политики выплат. Альтернативное понятие "управление компенсациями" используется в США и получило признание в Великобритании. Оно обычно применяется для представления более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Но слово "компенсации" ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой следует компенсировать, причем лучше, чем где-либо еще, при затрате того же времени. В данном учебнике используется термин "управление вознаграждениями", потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны и могут делать для компании и для самих себя, внося эффективный вклад в достижение целей компании.
  Здесь в первую очередь рассматриваются: основа управления вознаграждениями; стратегии и политика управления вознаграждениями; факторы, влияющие на уровни оплаты; важность коммуникаций для информирования служащих о выгодах, которые они получат; подходы к увеличению эффективности системы управления вознаграждениями посредством ее привязки к организационным стратегиям, поддержки организационных ценностей, помощи в комплектовании и сохранении персонала, увеличения мотивации и ответственности и, в общем, увеличения прибыли за счет использования рычагов воздействия на эффективность исполнения и продуктивность.
  Однако, следует заметить, что финансовое вознаграждение не является единственным путем создания мотивации и ответственности. Велика роль и личностной мотивации, и той политики вознаграждения, которая в различных нефинансовых формах стимулирует эту мотивацию.
  В управлении вознаграждениями важное значение имеют два принципиальных критерия, которые управляют системами и уровнями оплаты. Во-первых, потребность быть конкурентоспособными, поэтому важны образовавшиеся рыночные тарифы, которые позволяют отслеживать относительную позицию компании на рынке. Во-вторых, необходимость внутренней беспристрастности и процесс достижения этого состояния при помощи количественной оценки работы.
 
  4.3.3. Основы управления вознаграждениями
 
  Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, способствующих достижению целей посредством привлечения и сохранения необходимых людей и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для компании, измеренной их текущим и потенциальным вкладом в результаты ее деятельности. Это также означает признание того, что люди имеют свои собственные потребности и цели и компания должна постоянно помнить, что вознаграждения и стимулы этих людей должны соответствовать результатам их работы.
  Управление вознаграждениями касается как финансовых, так и нефинансовых вознаграждений, и хотя эта глава учебника посвящена в основном формам заработной платы, это не значит, что важность нефинансовых элементов недооценивается. Каждая система управления создает свою систему стимулов и в конечном счете определяет эффективность использования потенциала человеческих ресурсов: бюрократическая = = 30%, делегирование = 60%, партисипативная = 100%.
  Система управления вознаграждениями представлена на рис. 4.3. Здесь показаны взаимоотношения между различными процессами управления вознаграждениями и корпоративной стратегией. Это означает, что стратегии и политики управления вознаграждениями вытекают из корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами (ЧР-стратегия). Они направляют процессы в четырех основных областях: нефинансовых вознаграждений, пособий работникам, структуры выплат и управления эффективностью исполнения. Все они определяют конечный результат - увеличение эффективности деятельности компании:
  • нефинансовые вознаграждения удовлетворяют индивидуальные потребности в разнообразии, влиянии на принятие решения, признании и возможности;
  • пособия работникам удовлетворяют их потребности в личной безопасности и предоставлении зарплаты в формах других, чем оплата, которая удовлетворяет другие потребности и которая также частично эффективна с точки зрения налогов;
  • структура выплат с помощью объединения результатов анализа рынка (который также делает вклад в решения об уровнях пособий) и оценки работ, определяет уровни оплаты, надбавки и пределы прогрессии оплаты;
  • управление исполнением на основе непрерывной, а также формальной проверки исполнения по целям и нормативам ведет к проекту систем оплат по исполнению и программам развития и обучения;
  • пособия работникам, основная и ориентированная на исполнение оплата объединяются в форму суммарной, итоговой зарплаты.
 
  4.3.4. Стратегии управления вознаграждениями
 
  Стратегии управления вознаграждениями (СУВ) определяют намерение, направленность компании на политику и системы оплаты, требующиеся для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных людей, которые необходимы для выполнения ее миссии.
 
  Стратегии управления вознаграждениями адресованы критическим, долгосрочным проблемам, касающимся того, как следует вознаграждать работников. В качестве деклараций о намерениях они предоставляют основу для решения того, как системы вознаграждения могут помочь достичь целей фирмы и как систему следует проектировать и ею управлять.
  Цель СУВ - помочь бизнесу достигать постоянных конкурентных преимуществ, в неприбыльных компаниях - возможность достичь более высоких уровней обслуживания и исполнения. Эта цель достигается за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, чтобы отвечать требованиям компании.
  Стратегии управления вознаграждениями должны: соответствовать корпоративным ценностям и убеждениям и поддерживать их; проистекать из деловых стратегий и целей; быть связаны с эффективностью работы компании; управлять желаемым поведением на всех уровнях и поддерживать его; подходить к стилю управления; предоставлять конкурентоспособный инструмент, необходимый для привлечения и сохранения людей с высоким уровнем навыков, требующихся компании.
  Стратегии управления вознаграждениями могут внести значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи:
  • развития позитивной культуры - культуры гордости и климата успеха;
  • подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества;
  • сигнализирования перспективным, значимым работникам, что компания хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению;
  • обеспечения правильного состава и уровней вознаграждения, предоставляемого в соответствии с культурой компании, потребности-ми бизнеса, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором бизнес действует;
  • связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми : стратегиями бизнеса и ЧР-стратегиями для инноваций, роста, развития и стремления к превосходству;
  • развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей корпорации посредством признания и поощрения успешного выполнения и увеличения уровня компетенции;
  • указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая таким образом мотивацию, ответственность и улучшение исполнения.
  Стратегии управления вознаграждениями охватывают следующие области: политики вознаграждения - роли различных элементов системы вознаграждения; уровни и отношения оплаты - анализ рыночных тарифов и использование оценки работ для развития структур оплаты; структуры вознаграждения - развитие и проектирование структур оплаты; оплата за исполнение - проектирование и управление системами оплаты по результатам, приведенным к индивидуальным, групповым или корпоративным достижениям; пособия сотрудникам и суммарная заработная плата - совершенствование пакета выгод для сотрудников и использование подхода суммарной заработной платы к управлению вознаграждениями.
 
  4.3.5. Основы политики управления вознаграждениями
 
  Политика вознаграждения охватывает такие области: уровни вознаграждения, оплата за исполнение; согласование усилий при необходимости достичь внешней конкурентоспособности, а также обоснованной степени внутренней беспристрастности; уровень, до которого решения об оплате могут быть делегированы линейным менеджерам; тип наиболее соответствующей структуры заработной платы работников и степень, до которой гибкий подход может реально быть принят в направлении суммарной заработной платы, разрешая определенный элемент выбора по уровню и составу льгот и наличных выплат.
  Начальной точкой должна быть философия компании в отношении вознаграждений. Политика может затем быть развита в свете этой философии и понимания факторов, влияющих как на политику вознаграждения, так и на реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения.
 
  4.3.6. Развитие политики вознаграждений
 
  В структуре организационной философии оплаты политика вознаграждений должна развиваться на основе понимания:
  • факторов, влияющих на эффективность исполнения и мотивацию работников;
  • факторов, влияющих на уровни вознаграждения;
  • влияния корпоративной культуры и стиля руководства;
  • факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой вознаграждения.
  Факторы, влияющие на уровни вознаграждения: индивидуальная ценность; внешние соотношения (относительность); внутренние соотношения; давление профсоюзов.
  Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности определяется такими факторами, как справедливость, ожидания и ценности, внутренняя сравнимость, внешняя сравнимость, самооценка, суммарный пакет вознаграждений.
  Основные области, в которых необходимо сформулировать политику: отношения вознаграждений с исполнением работы; гибкость; уровень вознаграждений; рыночные тарифы; беспристрастность; вознаграждение по результатам исполнения; структуры оплаты; делегирование и контроль; сбалансированность финансовых и нефинансовых мотиваторов; соединение и суммарное вознаграждение; оглашение структуры пособий.
 
  4.3.7. Взаимоотношения вознаграждений с деловой активностью
 
  Политика требует сформулировать, как уровни оплаты должны реагировать на колебания деловой активности. Увеличение основной заработной платы во время оживления бизнеса может создать проблемы. Результатом повышенной заработной платы может стать серьезная затратная ноша в будущие годы, если снизятся обороты бизнеса. Более того, подразумевается, что способность платить является достаточным оправданием для повышенной заработной платы, может конфликтовать с другими политиками заработной платы, согласно которым индивидуальные тарифы оплаты следует соотносить только с эффективностью исполнения, компетентностью и ответственностью.
 
 
  4.3.8. Льготы и привилегии работникам
 
  Материальные льготы и привилегии работникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным формам наличной оплаты. Они имеют для работников ценность, поддающуюся количественному выражению. Они могут быть отложенными или условными, как пенсионная схема" страховые взносы или оплати больничных листов, либо прямыми льготами. Материальные льготы включают также элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата годового отпуска.
  Нематериальные льготы, предоставляемые компанией, могут на практике в некоторых случаях иметь более важное значение для увеличения ответственности сотрудников по отношению к компании, чем материальные. Самые важные нематериальные льготы связаны с потребностью лирного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий. В общем, люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о них и преуспевает сам. Последний фактор важен с точки зрения финансового обеспечения систем оплаты. Дополнительные к заработной плате формы вознаграждения и непостоянные доходы иногда используются недостаточно, но их следует резервировать для таких льгот работникам, которые связаны с личной безопасностью и личными потребностями.
  Основные цели льгот:
  • мотивировать сотрудников и увеличивать их ответственность перед компанией;
  • предоставлять для актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовую помощь и обеспечение доходов в дополнение к оплате (например, машины и бензин компании);
  • продемонстрировать, что компания заботится о потребностях работников;
  • предоставить эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства, сравнимые с вознаграждениями, соотносимыми с эквивалентными наличными выплатами.
  Льготы и привилегии могут быть подразделены на шесть типов.
  1. Пенсионные схемы. Этот тип считается наиболее важным для сотрудников. Льготы иногда предпочтительней как отложенные платежи, потому что они финансируются при помощи вклада, который создает права на гарантированный доход для работников или их иждивенцев при выходе на пенсию либо в случае смерти.
  2. Личная безопасность. Это льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов.
  3. Личные потребности. Этот тип льгот способствует реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие оздоровлению и отдыху.
  4. Финансовое содействие, помощь. Кредиты, помощь при покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.
  5. Машины и бензин компании. Многие компании дифференцируют менеджеров по их статусу и должности, предоставляя им машины разной степени престижности.
 
 
  6. Другие льготы, призванные повысить уровень жизни работников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт.
  Пакет возможных форм вознаграждения представлен на рис. 4.4.
 
  4.3.9. Методы управления мотивацией
 
  Проблемы производства решались бы успешнее, если бы каждый человек на своем рабочем месте относился к трудовой деятельности инициативно и ответственно. От этого непосредственно зависят эффективность производства и производительность труда. Поэтому перед руководителями стоит задача формирования и развития инициативы и ответственности в целях увеличения объема и качества продукции. Формирование такого поведения осуществляется посредством методов управления мотивацией человека, т.е. методов воздействия и преобразования побуждений личности в сфере трудовой деятельности.
  Какими же мотивами руководствуется личность, проявляя инициативу и ответственность в трудовом процессе? Известно, что если человеку интересно какое-то дело, если оно глубоко его затрагивает, то он проявляет к нему особое отношение, стремится получить высокий результат, уделяет этому делу больше сил и внимания, испытывая при этом чувство удовлетворения. Важно также и то, что в процессе такой деятельности интенсивно развиваются профессиональный опыт и мастерство.
  Таким образом, то, к чему личность проявляет устойчивый интерес, становится, как правило, объектом ее инициативного и ответственного отношения. Другими словами, мотивация, основанная на интересе, составляет сущность ответственного и инициативного отношения к действительности. Следовательно, если мы сумеем а условиях трудовой деятельности пробудить или осуществить формирование интереса к ней, то обеспечим психологические условия для формирования ответственного, инициативного отношения к делу. Необходимо создать такие условия, при которых работникам интересно было бы заниматься конкретной трудовой деятельностью, или такие условия, при которых не терялся бы интерес к работе.
  В связи с этим вполне целесообразна работа руководителя по обогащению содержания труда подчиненных путем смены видов труда, придания разнообразия трудовым заданиям. Овладение смежными специальностями соответствует именно этому требованию - формированию необходимой мотивации для ответственного и инициативного отношения к делу, пробуждению интереса к процессу трудовой деятельности и ее результату. Какой из этих мотивов более надежен для повышения инициативы и ответственности? Несомненно, ориентированный на результаты деятельности, хотя мотив, направленный на процесс деятельности, тоже может быть использован в целях повышения инициативы.
  Почему же все-таки отдается предпочтение мотивации, направленной на результат деятельности? Прежде всего, этот мотив, как правило, наиболее устойчив. Кроме того, он в большей мере соответствует объективным целям деятельности, т.е. достижению результата, выраженного в материальном или идеальном продукте. Ориентация в мотивации на результат деятельности в большей мере соответствует объективной Цели деятельности. Мотивация, ориентированная на процесс деятельности, менее устойчива, потому что цель здесь - именно способы и методы выполнения работы и то удовлетворение, которое человек испытывает от самого процесса деятельности. Мотив, ориентированный на процесс деятельности, будет надежным, когда имеет место процесс овладения каким-либо навыком или способом действия, например процесс овладения новым двигательным навыком. В этом случае, конечно, ориентация на сам процесс деятельности будет результативна.
  Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, следует отметить мотив достижения успеха в собственной деятельности. Он тоже проявляется через процесс и результаты деятельности, т.е. мы узнаем о существовании этого мотива в поведении также по процессу и результату деятельности. Его особенность состоит в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение. Поведение в этом случае может быть инициативным, но безответственным;, и результат, и процесс выступают только как показатели личных достижений человека. Этот мотив будет способствовать формированию инициативного и ответственного отношения только в том случае, когда общественно полезную Трудовую деятельность человек будет считать сферой своих личных достижений.
  Инициатива и ответственность здесь будут проявляться ситуативно только в тех случаях, когда человек хочет продемонстрировать, доказать свой высокий профессиональный уровень, получить признание, высокую награду. Его отношение к производственным заданиям будет высокоизбирательным, непостоянным, он будет характеризоваться одновременно и высокой продуктивностью в работе, и определенными спадами, срывами. Кроме того, поведение человека, обусловленное мотивацией достижения успеха, порой входит в противоречие с целями и задачами подразделения, так как деятельность в компании есть деятельность коллектива, суть которой во взаимодействии работников для получения общего результата, продукта. Взаимодействие такого работника с другими будет нарушаться из-за того, что он будет в первую очередь ориентирован на личное достижение, а не на групповой, совместный результат деятельности.
  Следовательно, основное управляющее воздействие на мотивацию достижения успеха в связи с формированием инициативного и ответственного поведения должно осуществляться в таком направлении, чтобы общественно полезная трудовая деятельность в коллективе стала определенной областью личных достижений работников.
  Среди мотивов, на которых основано инициативное и ответственное поведение, есть также мотив значимости выполняемой работы. В обычной производственной жизни мы нередко видим, что когда работникам поручается какое-либо совершенно новое, уникальное задание, важное для данного производства, то их инициативность и ответственность резко повышаются. То есть осознание значимости выполняемой работы, ее необходимости мобилизует человека, он становится инициативный, ответственным. Несмотря на то что действие такой мотивации кратковременно, эффективность ее очень велика. Из этого следует, что управляющее воздействие на мотивацию человека может осуществляться в направлении формирования сознания значимости выполняемой работы, что, безусловно, приведет к появлению инициативного и ответственного поведения.
  Наряду со всеми перечисленными мотивами, которые лежат в основе инициативного и ответственного поведения, может также иметь место мотивация самовыражения, самореализации, проявляющаяся в естественном стремлении личности полностью раскрыть свои возможности, навыки, умение, знания в конкретных условиях трудовой деятельности. С этой точки зрения важно позаботиться о создании всех необходимых условий для реализации имеющихся профессиональных возможностей человека, чтобы производственные задания не сужали его потенциальных возможностей, условия работы не сковывали тех качеств и свойств, которыми он обладает.
  Инициативное и ответственное поведение зависит не только от психологических, но и от многих других факторов, в частности от форм организации и контроля труда. Исследования в этой области показали зависимость инициативного и ответственного поведения от наличия или отсутствия у работника определенного участка работы; характера конечной продукции, выпускаемой работником; особенностей контроля его работы. Рассмотрим более подробно влияние этих факторов на проявление инициативы и ответственности.
  Предоставление самостоятельного участка работы означает установление личной ответственности за конкретное поле деятельности, когда за невыполненную или плохо выполненную работу будут взыскивать с определенного лица. Обладая самостоятельным участком работы, ответственность делить не с кем, да и достигнутый индивидуальный результат легко определить.
  Различные формы организации груда влияют на состояние инициативы и ответственности. Работающие индивидуально лучше осознают ответственность в двух направлениях: своевременное обеспечение себя рабочими материалами и справедливость распределения премий. По другим видам обязанностей, как показывают результаты исследований, значимых различий в уровнях осознания ответственности не обнаруживается. Но в реальном поведении работников более отчетливо проявляются преимущества коллективной организации труда в отношении таких показателей, как выполнение норм выработки, правильное их определение, распределение премий, улучшение порядка распределения производственных заданий и продвижение в должности.
  Ответственность у работающих в составе команды выше, чем у тех, кто трудится индивидуально. Однако часто производственные показатели не могут быть единственными критериями для выбора командной или индивидуальной форм организации труда. В коллективах с высокими моральными эталонами группового поведения непременно возникает взаимозависимость, а следовательно, и ответственность. Это, несомненно, усиливает управленческие возможности командной организации труда.
  Результаты исследований показывают, что лучше выполняют работу, свои производственные обязанности и характеризуются более высокой ответственностью работники, занятые выпуском конечной готовой продукции, а не производством отдельных деталей, или работающие в обслуживающих подразделениях. Это происходит потому, что конечная продукция для работника - наглядный результат. Если работники, выпускающие конечную продукцию, могут и даже обязаны прямо соотносить свой труд с конечным результатом, то те, кто изготовляет отдельные детали или заняты в обслуживающих производство подразделениях, этого лишены.
  Контроль также влияет на проявление ответственности и инициативы. Необходимость самостоятельного ведения учета результатов труда повышает ответственность, производственную активность. Возможность самостоятельно контролировать, сопоставлять качество произведенной продукции с заданием активизирует производственную деятельность работника. Важна и частота контроля. Казалось бы, чем чаще контроль, тем интенсивней должны выполняться производственные задания. Однако данные исследований не подтверждают этого. Когда ход выполнения работы контролируется очень часто, уровень ответственности ниже, поскольку работающий теряет чувство самостоятельности, снимает с себя ответственность за результаты работы и передает ее контролирующему.
  Выполняя самостоятельную работу, человек должен иметь право на личную оценку результата собственного труда, возможность проявлять инициативу и самовыражаться. Это способствует пробуждению у работающего чувства значимости, самоуважения. Их отсутствие порождает ощущение неспособности влиять на процесс труда, вызывает охлаждение к работе. Как показывают результаты психологических исследований, чувство утраты контроля над своей рабочей средой снижает усердие и производительность, вызывает неудовлетворенность, тогда как уверенность в том, что именно сам работающий управляет ситуацией, приводит к удовлетворенности работой, активному вовлечению в процесс труда, повышению его продуктивности.
  К организационным методам повышения инициативы и ответственности относятся системы материального и морального стимулирования труда работников.
  Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха или санатории, ценные подарки. Если говорить об эффективности положительных и отрицательных санкций в целом, то более эффективными представляются рабочим поощрения, а не наказания. Исследования показывают, что чаще всего используются выдача или лишение премий. Однако большинство работников остается безо всякого внимания со стороны администрации, что не только не способствует трудовой активности, но и ведет к ее снижению и вызывает неудовлетворенность работой в целом.
  Материальные поощрения исходят от администрации, а моральные взыскания - от коллектива. О большей, эффективности коллективных мер воздействия по сравнению с административными свидетельствуют данные многочисленных опросов, проведенных на предприятиях. Оказалось, что повторность нарушения трудовой дисциплины после применения меры общественного воздействия составляет всего 7-14%, а после административных взысканий - 25-40%. Отсюда можно сделать вывод, что искоренения недобросовестного и безответственного отношения к своим трудовым обязанностям легче добиться усилиями коллектива. Повышения же добросовестности и ответственности в выполнении производственных обязанностей быстрее можно достичь, используя материальные стимулы.
  Резервы коллективного воздействия редко используются на практике. В условиях производства, как правило, преобладают административные санкции, которые слишком однообразны: и хвалят, и порицают одними и теми же способами, хотя каждый случай диктует особые виды и приемы стимулирования. Решение этих вопросов в немалой степени зависит и от стиля руководителя. Руководитель, придерживающийся коллективистского стиля управления, использует коллективные и административные меры поощрения в зависимости от характера поступка и от особенностей работника. Руководители же с директивными и ситуативными стилями не придерживаются никакой логики в применении поощрений и наказаний, оценивая действия работника импульсивно. Между тем установлено, что недифференцированность оценок и постоянное использование одних и тех же санкций ослабляют их действие.
  Наконец, следует отметить, что санкции дают результат только в том случае, если работник, к которому они применены, осознал смысл этой меры. Иначе они теряют мотивационную ценность для него и назидательное значение для других. Необходимо разъяснять значение и поднимать моральный смысл каждого поощрения и наказания.
  Необходимо выделить также метод делегирования ответственности, т.е. наделение ответственностью за достижение результатов труда. Ответственность может быть передана только вместе с определенным кругом обязанностей. Назначая ответственное лицо, его либо обязывают исполнять те или иные функции, либо наделяют правом контроля за их выполнением. Следовательно, делегирование ответственности всегда связано с передачей работнику определенных обязанностей, с установлением его полномочий и подотчетности.
  По данным многих исследований, работники четко сознают свою ответственность за осуществление непосредственных обязанностей, тогда как ответственность за выполнение неосновных они принимают на себя в гораздо меньшей степени. Принятие работником ответственности не только за основные, но и за неосновные функции, свидетельствует о том, что он сознательно, добросовестно увеличивает диапазон своей ответственности, принимает на себя дополнительную ответственность, активнее участвует в планировании и организации собственного труда и трудового процесса в коллективе в целом.
  Поощрять необходимо любые формы расширения диапазона ответственности, однако основой основ нормального функционирования всего хозяйственного механизма является, прежде всего, точное, неукоснительное исполнение каждым работником прямых обязанностей.
  Ответственность работника за те или иные действия не может быть выше или ниже предоставленных ему полномочий и возложенных на него обязанностей. Нарушение этого принципа часто происходит и снизу, и сверху. Иногда полномочия передаются лишь формально или в максимально ограниченном, урезанном виде, тем самым работник лишается условий осуществления своих должностных функций. Иной раз сам работник стремится избавиться от части своих непосредственных обязанностей или, наоборот, пытается получить больше прав. И в том, и в другом случае он фактически занижает свою ответственность - это свидетельствует либо о низкой компетентности работника, либо о его индивидуалистических стремлениях.
  Постоянно возрастает необходимость динамического подхода к системе стимулирования. Динамические особенности подхода к системе стимулирования наиболее очевидно проявляются в практике работы быстрорастущих (компаний)корпораций.
  В табл. 4.1 приведено сравнение политики в области управления персоналом средней (стабильной) и быстрорастущей корпорации (компании).
  Таблица 41
 
 
  Самая большая проблема быстрорастущей корпорации в плане ресурсов - это люди: вечно не хватает нужных людей для выполнения честолюбивых планов роста. Когда объем работы увеличивается, работники будут перегружены до тех пор, пока корпорация не наймет еще людей, чтобы
  распределить нагрузку. Следовательно, процесс расширения постепенно охватывает всю корпорацию. При этом на логически последовательное, централизованное планирование рабочей силы нет времени. В основном это относится к набору кадров, официальному введению в должность, мотивации, развитию навыков.
  Команды топ-менеджеров зрелых корпораций тратят огромное количество времени на обсуждение того, как мотивировать работников, а в быстрорастущих корпорациях этот вопрос почти никогда не возникает. Динамичная, наполненная успехом среда корпорации частично обеспечивает нужную мотивацию. Поскольку концепция и видение рынка в корпорации очень сильны, работники не должны быть очень высокого уровня, чтобы достичь успеха - их самооценка остается высокой и, в свою очередь, высокой остается их вера в свою способность находить нужные решения в новых ситуациях, по мере того, как они возникают.
 
  Этот цикл подкрепляется реакциями, поступающими извне. Покупателям нравится быть связанными с успешными, энергичными корпорациями: достижение такого высокого уровня вызывает интерес; многие желают занять вакансии в корпорации. Работники быстрорастущих корпораций чувствуют себя частью чего-то особенного, а именно: частью команды-победительницы.
  Такая атмосфера отражается в низкой текучести кадров. Разница между быстрорастущей корпорацией и ее стабильными конкурентами в той же отрасли может быть очень заметной - 2% против 20. Почти все работники, уходящие из корпорации, делают это потому, что они отвергаются ее иммунной системой, т.е. потому, что они не соответствуют ей. На рис. 4.5 показаны потоки движения персонала (набор, текучесть) в зависимости от цикла развития быстрорастущей корпорации.
  В большинстве быстрорастущих корпораций оплата не является основным мотиватором для работников. Однако, хотя их базовая зарплата может соответствовать среднему уровню или быть ниже него, в стимулирующих схемах этих корпораций хорошая работа вознаграждается повышением оплаты до уровня выше среднего. Те, кто платит высокую базовую зарплату, часто говорят, что в таком случае плохим работникам бывает труднее уходить по собственной воле. Более того, концентрация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.
  Это отношение часто отражается в подходе быстрорастущих корпораций к годовым премиям. Вместо того чтобы давать ценным сотрудникам разовую премию по итогам года, эффект от которой обычно проходит задолго до следующего подведения итогов, они концентрируются на более частых жестах признания заслуг, например отгулах или немедленных вознаграждениях за хорошо сделанную работу. Таким образом, поддерживается энтузиазм людей на протяжении всего года.
  Финансовые и другие методы мотивации следует вводить тогда, когда в корпорации все идет хорошо, - как раз то время, когда топ-менеджеры в большинстве случаев уделяют этому меньше всего внимания. Попытки ввести финансовые стимулы во время кризиса могут закончиться плохо: люди (и не без оснований) чувствуют, что ими манипулируют.
  Существует некоторая опасность и в том, чтобы предлагать основным работникам существенную долю в акциях или право на покупку акций на ранней стадии.
  При решении этих вопросов необходимо учитывать следующее:
  • акции могут упасть в цене, так что работники, вложившие большие суммы в акции корпорации, вряд ли будут обладать высокой мотивацией во время кризиса. Менеджеры сети продаж вложили, например, 30 000 фунтов в акции корпорации. Через 2 года корпорация попала в тяжелое положение, и акции почти совсем ничего не стоили. В дальнейшем этой команде стало очень сложно предпринимать что-либо, кроме осторожного, нерискового подхода к бизнесу. Новые владельцы вынуждены были уволить команду, желая сохранить корпорацию;
  • подобным образом у работников, которые получили акции и наблюдали за тем, как они растут в цене, пропадает мотивация, если их богатство начнет таять;
  • если акции очень сильно вырастут в цене, сделав некоторых работников миллионерами, мотивация также может упасть, поскольку финансовые претензии работников будут вполне удовлетворены;
  • что еще хуже, работники, которые продали все акции или их часть в хорошие для корпорации времена, являются потенциальными конкурентами - у них есть и деньги, и знания. Это может быть вполне полезным для национальной экономики в целом, так как рождает непрерывный поток новых предпринимателей, но может стать концом роста самой корпорации. Одна шведская компания, которая сделала 25 основных специалистов миллионерами, обнаружила, что многие из тех, кто ушел, продали свои акции; некоторые стали прямыми конкурентами, использовав вновь приобретенное богатство как стартовый капитал, а многие из тех, кто остался в компании, стали "мертвым грузом".
  Решение состоит в том, чтобы система вознаграждений включала как долгосрочные, так и краткосрочные элементы. Например, можно отсрочить конверсию премиальных акций, так что менеджеры смогут получать свои вознаграждения только малыми порциями до тех пор, пока они не закончат работать в корпорации. К тому же это позволяет делать превосходные поощрения, когда корпорация попадает в полосу проблем, предлагая основным работникам возможность сконвертировать большую часть их премий в акции. Этот подход может быть использован, чтобы привлекать и отвергать людей в зависимости от того, что именно нужно в данный момент.
  , Преимущество подобного подхода состоит в том, что он дает возможность награждать людей тогда, когда это более всего нужно им и корпорации. По контрасту, нормальная схема вознаграждений акциями премирует людей тогда, когда им это нужно не так сильно, и наказывает их, обесценивая то, что у них на руках, когда они в максимальной степени нуждаются в мотивации.
  Приведем пример балансировки затрат на персонал и мотивации. Быстрорастущая компания, работающая в секторе модной одежды, росла в период нехватки и избытка рабочей силы отчасти из-за того, что ее система вознаграждений была настолько гибкой, насколько это возможно. Понимая, что проведение различий между финансовыми вознаграждениями - это лишь одна форма осознания и мотивации, решили оставить зарплату ниже стандарта данной отрасли, но заполнить брешь частыми премиями за хорошую работу. Это были премии не только своим сотрудникам, но и их семьям:
  • вместо единовременной годовой премии - целый спектр ежемесячных и ежегодных премий (например, за самый выгодный заказ недели). После второго успешного квартала компания устроила всему штату продавцов прогулку на яхте;
  • производственный персонал получил групповые стимулы перевыполнения плана; людям, у которых не было прогулов, дали лотерейные билеты;
  • поскольку рыночный цикл имел периоды напряженного производства (и, следовательно, требовал сверхурочной работы) до четырех месяцев в году, компания искала пути для улучшения качества досуга сотрудников в непиковые периоды. Например, она устраивала посещения театров и организовала детский сад для детей сотрудников, которые работали в нерабочие часы;
  • топ-менеджеры реагировали на прекрасную работу или поведение немедленными премиями, например оплачивали сотрудникам ужин с супругой (супругом).
  Такой подход позволил компании работать с основными сотрудниками независимо от положения на рынке труда и был очень эффективен для непрерывного мотивирования персонала.
 
  4.3.10. Развитие знаний и навыков
 
  Компании не вкладывают деньги в развитие у. работников глубоких навыков. Последние в быстрорастущих компаниях, как правило, приобретают большую часть знаний и технических навыков в процессе работы. Сталкиваясь с новой проблемой, они бросают все свои усилия на то, чтобы разобраться в ней, и получают очень многое за счет этого, но в конечном итоге часто имеют поверхностные знания в нескольких областях, особенно если их работа часто меняется. Когда приходит кризис, глубина их знаний может быть недостаточной для того, чтобы решать проблемы аналитически. Более того, некоторые области знаний окажутся незатронутыми, так как не были нужны ранее.
  Среди этих областей часто оказывается и контроль над снижением затрат. Например, компания по медицинским технологиям наняла опытного менеджера по производству на ранней стадии своего роста. Его задачей было разработать низкозатратное производство и обучить производственную команду техникам снижения затрат. Когда рынок стабилизировался, компания смогла увеличить прибыли, еще более двух лет продолжая снижать затраты.
  Большинство же менеджеров быстрорастущих компаний так заняты удовлетворением спроса, что не могут уделять достаточного внимания затратам.
  Компании не занимаются личностным развитием чаще всего из-за того, что у них не хватает на это времени. Подготовка приносит результаты в долгосрочной перспективе; для разрешения сегодняшних проблем она не так важна. Поэтому важна способность компенсировать негативные качества работников и ориентировать систему на повышение их квалификации не только в краткосрочной перспективе.
 
  4.3.11. Морально-психологическое стимулирование
 
  Морально-психологическое симулирование организуется с ориентацией на мотивы, связанные с переживанием доверия и влияния. Схема стимулирования: выделяются отдельные лица и группы, которым оказывается большее доверие и предоставляется больше возможностей оказывать влияние в сравнении с другими. С этой целью допускается нарушение субординации и опора на патернализм и партисипативностъ.
  Доверие может быть реализовано, когда используются следующие методы:
  • предоставление свободы планирования собственной работы на рабочем месте;
  • введение гибкого графика работы (мера особенно эффективная для женщин);
  • предоставление возможности самостоятельного выбора решений (персональное делегирование полномочий);
  • включение в группы по анализу и разработке решений при конфликтах;
  • свободный доступ к информации и документам, не имеющим непосредственного отношения к функциональным обязанностям. Влияние может быть реализовано, когда используются такие методы:
  • участие в выполнении функций, связанных с оценкой персональных вкладов, успехов, например включение в аттестационные комиссии;
  • участие в поощрении работников, например в случаях морально-психологического поощрения от имени работников высшей квалификации;
  • участие в советах (партисипативность), влияющих на принятие решений;
  • предоставление инициативы по выработке программ и различных рода альтернативных решений;
  • включение в группы по подведению итогов конкурсов, какой-то части работы и т.п.
 
  4.3.12. Мотивация менеджеров
 
  Заработная плата (доход) менеджера должна включать в себя определенные составляющие.
  1. Социальная заработная плата, или базовый минимум, которая выплачивается нанятому компанией (корпорацией, концерном, синдикатом) работнику. В данной части оплаты менеджер выступает как сотрудник, как часть персонала структуры. Размер этой части оплаты должен быть равен примерно V? стабильной заработной платы (базы) высококвалифицированного специалиста,
  Следует иметь в виду, что менеджер является наиболее могущественным представителем центробежных начал корпорации. Его центробежные устремления могут простираться вплоть до финансового и организационного подразделения. Чаще всего этому предшествуют сепаратистские устремления, проявляющиеся в инертности, нежелании взаимодействия по горизонтали. Другими словами, менеджер безразличен к успеху других компаний системы или даже тормозит достижение ими успеха. Вследствие этого вторая составляющая доходов менеджера должна быть связана с его вкладами в другие компании. То же относится и к управляемой им компании. Эта часть дохода должна назначаться и контролироваться советом директоров. Величина этого дохода является переменной и полностью зависит от оценки .полученного результата,
  2. Еще одну часть дохода должна составлять оплата менеджерской квалификации, в которую включаются; организация работы подразделений; качество персонала (квалификация); отношение к работе сотрудников (морально-психологический климат); подготовка для компании способных сотрудников; финансовая дисциплина и т.п. Эта часть должна быть постоянно-переменной. Например, обученный сотрудник добивается заметного успеха, подготовленный им менеджер переведен в другую компанию. Постоянная часть определяется в результате аттестации менеджера и пересматривается как минимум раз в полтора года. Переменная часть назначается советом директоров или персонально, или в виде действующих тарифов для различных типов специфической деятельности менеджера.
  3. Следующая часть дохода менеджера складывается из оплаты его инновационной деятельности (инновационный стиль работы). Эта часть дохода формируется по оценке проектной активности (наличие портфеля • перспективных проектов), по оценке результатов деятельности на рынке (полученная прибыль), по достижениям в развитии возглавляемой компании (подразделения), например, изменение структуры, появление новых направлений деятельности, сокращение численности работников, различного рода экономия. Эта часть дохода переменная. Проектный портфель оценивается экспертами по пятибалльной шкале. Определенному количеству баллов соответствует норматив оплаты, утвержденный советом директоров. Участие в прибыли также регулируется советом директоров, но при обязательном согласии самого менеджера. Эта часть дохода должна быть оговорена в контракте о найме.
  Успехи и достижения в развитии корпорации (организационная инновация) являются переменной частью доходов и оплачиваются в виде процента от полученного материального (финансового) эффекта или по решению совета директоров, вышестоящего менеджера. Могут быть другие варианты.
  Итак, заработная плата (доход) менеджера состоит из постоянной и переменной частей.
  Постоянная часть: социальная зарплата (1/2 зарплаты высококвалифицированного специалиста); оплата уровня квалификации менеджера (по результатам аттестации каждые полтора года).
  В переменную часть включаются: оплата участия в деятельности других компаний корпорации; проектный портфель; участие в прибыли; оплата реконструкции и модернизации возглавляемого менеджером подразделения, величина переменной части определяется посредством нормативов, на основании экспертных оценок или в результате специальных решений высшего органа управления (совета директоров, главного (старшего) менеджера, владельца).
  Минимальный доход (база) менеджера должен составлять 150% дохода высококвалифицированного специалиста.
  Совокупный доход (СД) выглядит следующим образом:
  СД =• СЗ + УК + ГВ + ПП + УП + МС,
  где СЗ - социальная заработная плата;
  УК - уровень квалификации;
  ГВ - групповой вклад;
  ПП - проектный портфель;
  УП - участие в прибыли;
  МС - модернизация системы.
 
  4.4. Мотивационный механизм активизации деятельности в системе менеджмента
 
  Сердцевиной менеджмента является мотивационный механизм активизации индивидуального и группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:
  • субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели);
  • внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения-социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые условия, производственная сфера, жилищно-бытовые условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.
  Структура и взаимосвязь внутренних и внешних мотиваторов экономического поведения приведены на рис. 4.6.
  Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива. Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством итерационного процесса, состоящего из последовательности логических интеллектуальных процедур, включающих в себя:
  • постановку целей субъектом (ЦС);
  • выбор стратегии поведения субъектом на основе познания состояния внутренних факторов мотивации поведения объекта и внешних мотиваторов, моделирования и прогнозирования выбора объектом возможных стратегий поведения, оценки и сопоставления соответствующих ожидаемых результатов;
  • реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирующего воздействия на объект (М);
  • осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непринятие или частичное принятие) воздействия в соответствии с собственными внутренними факторами мотивации поведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, активизацию факторов мотивации поведения (А);
  • выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения ;
  • получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта, выражающегося функционалом (В) от разности планируемого показателя цели менеджмента (е), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Е), обеспечиваемым реализованными стратегиями;
  • использование возможностей субъектом и объектом, выраженное функционалом (Ф) от разности потенциальных (П) и фактически использованных (И) возможностей, а также удовлетворение общественных, коллективных и личных потребностей (V) в зависимости от степени осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъекта и реализации соответствующих стратегий.
 
  Далее идут осознание и анализ полученных результатов субъектом и объектом, и итерационный процесс продолжается. В общем виде символическую запись приведенных процедур можно представить в следующей форме:
 
  ММ = ЦС -" Стр. С -" М -" А -" Стр. О ~" В(е - Е) -" Ф(П - И) -" V.
 
  Выбор оптимальной стратегии экономического поведения наиболее вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотиваторами и их согласованности.
  При выборе оптимальных стратегий субъектом и объектом Е -"е, И -" -> П. В этом случае проводится максимизация самоорганизации их поведения, функционалов В (е - Е) и Ф(П - И) и удовлетворение общественных и коллективных потребностей, а также индивидуальных потребностей субъектов и объектов (V). Аналогичные рассуждения справедливы и для множества субъектов и объектов.
  Под мотивацией подразумевается совокупность тех психологических моментов, которыми определяется поведение человека в целом. К психологическим моментам относят все виды побуждений: цели, влечения, переживания, интересы, стремления, идеалы, убеждения, установки и потребности. Все эти разнородные понятия могут у разных авторов употребляться в значении мотива поведения или побуждения.
  Социологи различают стимулы - внешнее, объективное воздействие на человека, и мотивы - внутреннее психологическое явление, отражение в психике человека внешнего воздействия, опосредованное субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, направляющая и объясняющая поведение.
  С точки зрения направленности на достижение целей фирмы, корпорации все виды мотивации можно подразделить на два вида: способствующие эффективному достижению цели - положительная мотивация и препятствующие достижению цели - отрицательная мотивация"
  К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т.д. Отрицательная мотивация - это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной по своему действию, не иметь запретных зон, последствия санкций должны быть понятны и доведены до сведения всех работников.
  По характеру направленности методов управления принято различать материальную, социальную и властную мотивацию. Более глубоким было бы рассмотрение мотивации в пяти основных группах методов управления; экономические, социальные, психологические, организационные и правовые. В рамках этих методов управления можно выделить индивидуальную, групповую (коллективную) и общественную мотивацию,
  В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы мотивации, иначе говоря, различные системы эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающие непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда.
  Преобладают, как правило, материальные поощрения. Денежные штрафные санкции выражаются лишь в снижении премий отдельным работникам за некачественное выполнение работ. Практика показывает недостаточную действенность такого подхода.
  1. Материальное стимулирование, проводимое на основе премий, не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий в большинстве случаев производится согласно окладу.
  2. Многие трудовые функции, практически осуществляемые работниками, но незафиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, таким образом, не охватывается стимулом весь объем работ, производимых работником. Например, материальное стимулирование не предусмотрено за выполнение функций временно отсутствующих работников (если это не закреплено соответствующим приказом, что случается довольно часто), за отдельные, нередко трудоемкие поручения и т.д.
  3. Отсутствует научно обоснованная и практически апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объемов и сложности труда работников, сопоставления стимулов работников различных категорий.
  4. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий не охватывают всех негашеных явлений деятельности коллектива. В стороне от такого рода санкций остаются многие кадровые аспекты, непосредственно влияющие на результаты труда: нерациональная структура управления, ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень специальных знаний и профессионального умения и, наконец, непродуманные кадровые перемещения. В условиях же рыночных отношений именно денежные штрафные санкции могут стать одной из главных преград субъективизму в кадровой работе.
  Во времена административно-командной системы в публикациях особое место отводилось "возрастанию роли" и развитию социальных методов управления. В качестве основных социальных (Или социологических) методов предполагались методы управления социальной активностью, нормативным поведением и индивидуально-личностным поведением, а также методы социального регулирования, пропаганды и агитации.
  Механизм социальных методов управления представляет такую последовательность: управляющее воздействие - активизация детерминант (свойств социальной системы, стимулирующих ее деятельность в определенном направлении) - детерминация.
  В условиях дефицита социальные методы управления превратились в методы распределения благ по принципу социальной несправедливости и стали играть роль своеобразных мотиваторов деятельности для Лиц, распределяющих различные блага. Критика и самокритика определялись свыше, агитация и пропаганда экономических знаний и умения, управленческой компетентности и культуры превращались в идеологические лозунги, личные примеры основывались на двойной морали.
  При переходе к рыночным отношениям социальные методы потеряли свое значение и полностью уступили место экономическим методам. Но именно защита экономических и социальных интересов трудящихся, соблюдение принципов социальной справедливости становятся целью социальных методов управления в условиях рынка.
  Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления. Они базируются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Важнейшие из психологических методов управления •- это методы психологического побуждения (мотивации), гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение, социально-психологические методы,
  Как в условиях административно-командной системы управления, так и на этапе перехода к рыночным отношениям эти методы не получили своего практического развития, ибо требуют непосредственного привлечения науки в помощь руководителю. Раньше не было необходимости привлекать науку: приказы не обсуждались, управленческое решение считалось заведомо выполненным. В настоящее же время погоня за личной сиюминутной материальной выгодой превалирует над стратегическим управлением.
  Следующая группа методов - организационные (или организационно-административные). К ним относятся: прямое административное указание; нормы; дисциплина; административная ответственность; взыскания; поощрения. Эти методы, базирующиеся на отношениях власти и подчинения, получили свое гипертрофированное развитие в эпоху "развитого" социализма. Особенно процветало бюрократическое администрирование - увлечение командованием, субъективизм решений. Эффективное же администрирование предполагает четкие функции, структуру, права и обязанности, положения о подразделениях, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.
  В условиях перехода к рыночным отношениям наблюдается резкое снижение дисциплины, безответственность и безнаказанность ряда руководящих работников и исполнителей. Использование организационных методов вместе с другими методами управления должно в полной мере сыграть свою роль в оздоровлении экономики.
  • И наконец; правовые методы управления. Право - это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому все другие организационные мероприятия должны базироваться на соответствующей нормативной основе. В трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.
  Приведенная краткая характеристика методов управления показывает, что на этапе перехода к рыночным отношениям множество разработанных и аффективных методов не применяется. Это говорит о том, что целостный механизм мотивации трудового коллектива с учетом индивидуальных особенностей его членов не разработан.
  Для построения мотивационного механизма менеджмента нужно прежде всего определить такие его параметры, как принципы и характеристики воздействия, структуру и состав, действие и результат.
  В основе построения мотивационного механизма лежат принципы самоорганизации индивидуального и группового экономического поведения людей в ходе совместной деятельности.
  К мотивирующим воздействиям в трудовом коллективе могут быть предъявлены следующие основные требования:
  • любое воздействие не должно ухудшать текущего состояния, иными словами, ожидаемое в результате воздействия состояние должно быть предпочтительнее текущего;
  • любое воздействие не должно приводить к тому, чтобы состояние коллектива стало негативным или критическим;
  • каждое воздействие, приводящее к негативному или критическому состоянию коллектива, должно быть обнаружено и подвергнуто штрафу;
  • каждое воздействие, приводящее текущее позитивное состояние коллектива в более предпочтительное состояние, должно стимулироваться.
  Воздействия, отвечающие этим требованиям, позволяют не ухудшать, а улучшать состояние трудового коллектива, но при этом не являются строго оптимальными. Строгая оптимизация в условиях недетерминированных социально-экономических систем затруднена, но задать направление к оптимуму при помощи мотивационного механизма возможно и целесообразно. Важен правильный подбор внешних мотиваторов - стимулов и штрафов; иными словами, стимул и штраф должны соответствовать полученным и ожидаемым результатам, которые в свою очередь характеризуются состояниями трудового коллектива. Таким образом, стимулы и штрафы должны иметь одновременно превентивный и мотивирующий характер.
  С другой стороны, учитывая превентивный характер мотивационного механизма, было бы целесообразным установить более слабые своеобразные стимулы и штрафы не только за полученные результаты, но и за состояния коллектива, при которых наиболее вероятно получение этих результатов.
  Функции стимулирования и штрафы должны отвечать условиям всеобщности, соответствия и действенности; согласно первому и второму условиям стимул (штраф) должен быть установлен для всех лиц, невзирая на их должности, исходя из полученных ими результатов. Согласно условию действенности стимул (штраф) должен приносить максимальный эффект управления, что в работе с людьми, естественно, связано с индивидуальным подходом.
  Как уже отмечалось, основу и состав Мотивационного механизма определяют методы управления: экономические, социальные, психологические, организационные и правовые. Для придания методам управления мотивационного потенциала необходимо рассмотреть их действие сточки зрения поведения людей. Поведение людей по характеру своего влияния на достижение целей трудового коллектива может быть позитивным либо негативным. В принципе, возможен и третий тип поведения - нейтральное, не влияющее на достижение цели функционирования. Однако этот тип поведения мы отнесем к негативному, так как всякая деятельность требует определенной заинтересованности.
  Примерами позитивного поведения в трудовых коллективах может быть поддержание хороших межличностных отношений, своевременное и качественное выполнение заданий, совершенствование форм и методов работы. Примеры негативного поведения: создание нервозной обстановки в коллективе, периодическое невыполнение порученных заданий, догматический подход к делу, бюрократизм.
  Основу методов управления составляют управленческие воздействия. Все воздействия по характеру влияния на поведение людей можно разделить на две группы.
  Первая группа определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающие влияния на работников, а созданные в виде условий, регулирующих поведение в коллективе, т.е. нормы, правила поведения и т.д. Назовем эту группу воздействий условиями. Вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.
  По характеру влияния на поведение людей условия могут быть, в свою очередь, подразделены на три вида: условия, ограничивающие негативное поведение; условия профилактики негативного поведения; условия мотивации позитивного поведения.
  Воздействия также могут быть подразделены на три вида: воздействия, устраняющие последствия негативного поведения; воздействия для профилактики негативного поведений людей; воздействия, мотивирующие позитивное поведение.
  Отобразив основные методы управления и перечисленные условия и воздействия, мы получим структуру и состав мотивационного механизма менеджмента. Коротко сформулируем содержание основных компонентов этого механизма по взаимосвязи между отдельными видами методов управления и мотивирующими условиями и воздействиями.
  Экономические методы
  Условия: условия экономической мотивации или, другими словами, материального стимулирования должны отражать зависимость между общественно полезными результатами деятельности работников и величиной Материального стимула (штрафе); вид этой зависимости должен определять действенность механизма стимулирования (а именно ограничение и профилактику негативного поведения, а также мотивацию позитивного поведения) и удовлетворять принципу распределения по труду.
  Воздействия: снижение должностного оклада, временное снижение должностного оклада, лишение персональной надбавки, повышение должностного оклада, установление персональной надбавки.
  Социальные методы
  Условна: создание равных возможностей для всех членов коллектива вне зависимости от их должности, трудового вклада и прочих заслуг при получении различных социальных благ; ликвидация зон, запретных для критики; создание условий, позволяющих конструктивно критиковать любое должностное лицо и проводимые мероприятия, повышение ответственности за критику.
  Воздействия: организация и проведение социального планирования и регулирований; направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива; преимущественное применение методов повышения социальной активности работников.
  Психологические методы
  Условия: невозможность назначения на должность профессионально непригодных лиц исходя лишь из развитости определенных личностных качеств; периодическая оценка профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе; обязательность назначения на должность профессионально пригодных работников.
  Воздействия: своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников; выведение из малых контактных групп и коллективов подразделений работников, ухудшающих психологический климат; воспитание, персональное психологическое консультирование работников; формирование у работников механизма внутренней психологической мотивации с учетом индивидуальных и коллективных целей, интересов и потребностей.
  Организационные методы
  Условия: невозможность принимать важные перспективные решения без предварительного обсуждения и одобрения трудовым коллективом; обязательное вынесение важных и перспективных решений на предварительное гласное обсуждение в трудовом коллективе; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных, научно обоснованных решений.
  Воздействия: преобразование, рационализация и согласование структуры коллектива, понижение и повышение работников в должности, перемещение работников.
  Правовые методы
  Условия: правовое закрепление перечисленных выше условий и воздействий в нормативных актах; контроль за выполнением нормативных актов."
  Воздействия мотивационного механизма менеджмента. Для реализации любого управленческого воздействия необходимы три компонента: объект управления, субъект управления и собственно воздействие. Основное внимание в научных разработках уделяли повышению эффективности воздействия на объект управления, другими словами, подготовке решений.
  Между тем эффективность воздействия - не самоцель. Она служит для того, чтобы изменить в нужную сторону поведение объекта управления. Эффективность управленческого воздействия непосредственно зависит от субъекта управления, влияния воздействия на его цели и интересы, а одной из главных негативных причин неэффективного управления является субъективизм субъектов управления. Следовательно, необходимо создать механизм управления, который позволял бы максимально снизить этот субъективизм. Кроме того, при формировании воздействия нужно учитывать, каким образом оно будет влиять на поведение объекта управления, как оно согласуется с его целями, потребностями и интересами.
  Основное отличие действия предлагаемого мотивационного механизма от традиционной кадровой работы и управленческих воздействий состоит в том. что рассмотрению подлежит взаимодействие основных трех компонентов любой системы: объекта, субъекта управления и собственно воздействия.
  Эффективность любого воздействия наиболее вероятна, если выполняются следующие требования:
  • субъекту должно быть выгодно применять эффективные методы воздействия и невыгодно применять неэффективные методы воздействия;
  • субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия, т.е. методы, которые с точки зрения согласования общественной полезности и личности субъекта приводят к наиболее позитивным состояниям объекта;
  • объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные субъектом.
  Иными словами, необходим мотивационный механизм выборе субъектом эффективных методов воздействия, т.е. система стимулов и штрафов, мотивирующих субъект выбирать лишь наиболее эффективные воздействия, одновременно выгодные объектам воздействия и направленные на повышение эффективности и качества работы коллектива в целом.
  Управленческие воздействия в разной степени влияют друг на друга, при этом возможно снижение либо возрастание результатов соответствующих воздействий на работников. Следовательно, условием результативной работы с кадрами, помимо эффективной реализации воздействия, является также их согласование между собой в целях получения максимального ожидаемого эффекта.
  В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта активизируются те или иные детерминанты, направленные на выполнение поставленных целей, создается механизм осознанной мотивации. Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей.
 
  ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
 
  1. Каковы роль и место мотивации в процессе активизации деятельности?
  2. Что такое мотивация? Объясните взаимосвязь мотив - стимул - мотивация - потребность.
  3. Опишите потребности как источник активности личности,
  4. Почему в поведении человека ведущими становятся такие общественные потребности, как потребность в труде, общении, общественной деятельности?
  5. Охарактеризуйте побуждение потребностей', интересов и стимулов в поведении человека.
  6. Раскройте суть и содержание потребностей структуры.
  7. Всегда ли материальные и моральные стимулы приводят к повышению производительности труда?
  8. Каковы роль и значение нравственно-психологических стимулов в системе современного менеджмента?
  9. Опишите поощрение и порицание как один из методов повседневного морального стимулирования.

           стр. 4 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу