“Болезни” российского менеджмента “Болезнь” “Диагноз” “Лечение” в СМК 1.
Гипериерархия Более 5-6 уровней управления – потери в эффективности и оперативности управления, негибкость реагирования на изменения, потери рабочего времени квалифицированных сотрудников на излишние согласования и утверждения, “бесполезные службы и персонал”, рассогласованность действий и конфликтность взаимодействий между многочисленными службами, “невозможность быстро решить простой вопрос” и т.п. Не более 4-5 уровней управления, больше полномочий и ответственности “хозяинам” “горизонтальных” ключевых процессов ЖЦП при “вертикальной” системе целеполагания, стратегического планирования, распределения ответственности, менеджмента ресурсов, создания, контроля и совершенствования СМК 2. Репресивный командно-административный стиль менедмента “Принуждение к качественному труду за счет страха” Решение проблем – “достаточно найти и наказать виновника” В рыночных условиях – путь к перерождению и деградации: Репрессивный менеджмент Жертвенно-героический Репрессивно-героический Истерический Депрессивный Циничный Крах Гуманистический менеджмент на основе TQM и стандартов ИСО серии 9000, ориентированный на системное решение проблем, снижение влияния “статистической изменчивости” (80-90% причин проблем) за счет повышения эффективности управления 3. Отсутствие миссии, целей, идеологии, философии, принципов и т.п. Циничный персонал без морали и этики, без принципов и нравственных ограничений. Нет единых “правил игры” – конфликтность, рассогласованность взаимодействий. Нет внутренней мотивации персонала к качественному труду СМК предусматривает прежде всего внедрение новой социально-экономической идеологии, объединяющей персонал на достижение целей предприятия 4. Криминализация промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж Предприятие “докатилось” до циничного менеджмент (см. 2). Циничный персонал и отсутствие идеологии (см. 3).
“Корабль, команда которого ворует обшивку, пойдет ко дну” Установление понятных, открытых, единых для всех на предприятии “правил игры”, в т. ч. “прозрачный” финансовый менеджмент, вовлечение в СМК снабженцев и сбытовиков 5. Производственные войны и баррикады Отсутствие понимания общих целей. Нет единых “правил игры” – конфликтность, рассогласованность взаимодействий (см. 3) Процессный и системный подход в СМК, вовлеченность в СМК всего персонала, создание “духа единой команды” и т.д. 6.
Разрыв доверия Большая разница в условиях труда, социального обеспечения и уровня заработной платы у руководства и персонала СМК предполагает честные доверительные отношения менеджеров (руководителей) с рабочими и служащими 7. Тройной стандарт “Думаем одно” (что и как надо бы делать), “пишем другое” (в документации предпр.), “делаем третье” (“по неписанным правилам”) СМК предполагает документирование наиболее эффективных методов осуществления и управления процессами и неукоснительное их соблюдение 8.
Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия Неопределенность в распределении и формулировках ответственности, полномочий и правил взаимодействия (“чем выше – больше полномочий, чем ниже – больше ответственности), что приводит к неуправляемости процессов, конфликтности и рассогласованности процессов, “уходу от ответственности” истинных виновников плохого качества, разрушению горизонтальных процессов и т.д. СМК предполагает четкое распределение ответственности за все процессы, наделение “хозяина” процесса соответствующими полномочиями, документирование правил взаимодействия между процессами (подразделениями и персоналом) в соответствии с принципами и требованиями СМК 9. “ИСО-френия” “ИСО-мания” Формальное внедрение СМК (“на бумаге”) ради быстрого получения Сертификата, что подобно покупке “справки о здоровье” вместо самого здоровья. Ожидание “быстрых дивидентов” от внедрения ИСО 9001. “ИСО-фреников” надо подвергать принудительному лечению в специализированных учебных центрах Для повышения эффективности управления предприятием надо внедрять прежде всего ИСО 9004 и методы TQM 10. Агрессивность к лидерам и лидерству Агрессия руководителей и коллектива к лидерам – талантливым энтузиастам, способным направлять и вести за собой людей (“инициатива наказуема”, “главное – не высовываться”, “я начальник – ты дурак”) Малочисленность “начальников-лидеров”, особенно в области менеджмента качества СМК ориентирована на полное раскрытие и отдачу персонала для достижения целей предприятия, групповое (командное) решение проблем под руководством лидеров 11.
Консерватизм в менеджменте и выпуске продукции Постоянство в стремлении выпускать те товары и те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом. Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиняться запросам рынка и соответствующим образом изменяться Одна из главных целей СМК – гибкое реагирование на потребности потребителей (рынка), на изменчивость внешних и внутренних условий 12. Сиюминутная и скрытая выгода Отсутствие стратегических целей развития предприятия. “Скрытая выгода” для узкой части персонала (руководства) – при поддержании предприятия в видимом “полуживом” состоянии с получением прибылей не от основного производства Внедрение СМК – стратегия развития предприятия, направленная на повышение результативности и эффективности ключевых процессов создания продукции, повышения рентабельности и конкурентноспособности продукции 13. Отсутствие открытых правил карьеры Отсутствие или неучет объективных оценок компетенции и оценки качества работы персонала, конкурсов на замещение должности. Карьерная борьба переместилась в “подковерную область” с использованием “связей”, интриг, доносов, “подставок”. Требуемая в СМК оценка результативности и эффективности процессов позволяет быстро выявлять компетентность руководителей – ответственных за эти процессы 14. “Начальник до смерти” “Сговор” важнее эффективности. Основная цель – удержание власти В СМК за каждым менеджером закреплен процесс с оценкой его эффективности (см. 13) 15.
“Русская рулетка” Управление предприятием без “цифрового” обеспечения, а только на основе стереотипов, интуиции, мнений.
Один из принципов СМК – принятие решений, основанное на фактах 16.
“Все образуется само собой” Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать Внедрение СМК – стратегия развития предприятия 17. “Новое оборудование решит наши проблемы” Предположение, что все проблемы можно решить только за счет технического переоснащения “Качество нельзя купить за деньги” (Э. Дэминг). Большинство проблем – следствие неэффективной системы управления 18. “Слепое” копирование примеров Предположение, что копирование “чужой” документации по СМК обеспечит ее внедрение на предприятии “Примеры не учат ни чему, если они не рассматриваются с помощью теории” 19. “Наши проблемы другие” Отношение к СМК как к “практически бесполезной бюрократической необходимости” СМК направлена прежде всего на системное решение большинства проблем предприятия 20. Устаревшие подходы в менеджменте Запоздавшее заимствование устаревших подходов менеджмента, консерватизм системы управления предприятием В стандартах ИСО серии 9000 отражен мировой современный опыт эффективного менеджмента 21. Неприменение статистических методов “Нулевая” подготовка менеджеров и специалистов в области статистических методов. Непонимание истинных причин проблем – статистической изменчивости “всего и вся” на предприятии СМК предполагает наличие “статистического мышления” у менеджеров и специалистов, “повсеместного применения” статистических методов 22. “Качеством должна заниматься только служба качества (ОТК)” Нет заместителя директора по качеству, разработкой документации и внедрением СМК занимается только “узкая” группа лиц из службы качества (ОТК) СМК – ядро всей системы управления предприятием, с вовлеченностью всего персонала. Большинство документации по процессам СМК – вне компетенции службы качества. 23. Проблемы качества связаны с “плохим” персоналом Практикуется применение репрессивных методов управления персоналом как главное средство обеспечения качества их труда. Непонимание того, что прежде всего “плохая” система менеджмента мешает персоналу работать полноценно Главная направленность СМК – создать условия, в которых персонал имеет внутреннюю мотивацию и все необходимое для качественного выполнения “своих” процессов 24. Фальстарт Активность по внедрению и функционированию СМК только при подготовке к ее сертификации (или инспекционному контролю) – в остальное время – см. “тройной стандарт” Функционирование СМК – повседневная, кропотливая, повсеместная работа всего персонала – по процедурам СМК с ведением и анализом соответствующих записей о результативности и эффективности процессов, с “быстрым реагированием” на изменчивость процессов и ресурсов, требований и ожиданий потребителей, с постоянной работой по повышению качества всех процессов и ресурсов и т.д. ?? ??
?? ?? 1 1