обность компании 4. Руководитель должен уделять большое +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 внимание физическим данным работников 5. Руководитель должен затрачивать много +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 усилий для создания благоприятной, друже- ской производственной атмосферы среди ра- 26 ботников 6. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работников +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 7. Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия +3 +2 + 1 0 -1 -2 -3 8.
Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 9. Для сохранения работников важны выплаты пособий при увольнении и страховые программы +3 +2 1 +1 0 -1 -2 -з 10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают +3 +2 +1 0 -1 ~2 -3 12. Менеджмент может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы +3 +2 +1 0 -1 ~2 -3 13. Гордость за работу является лучшим вознаграждением +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 14.
Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 15. Взаимоотношения в неформальных группах очень важны +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 1 6. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решении вопросов +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 19. Безопасность работы важна для работников +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 20. Для работника очень важно наличие хорошего оборудования +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Деловая игра № 8. Различия и тактика должностной власти Цели игры 1. Исследовать основы власти по различным должностям. 2. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.
Исходные теоретические положения Влияние ~ это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть — это возможность влиять на поведение других, В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую — основная причина трудностей, которую испытывает руководящий персонал. В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией.
Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить формулой баланса власти: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. Методические указания Игра проводится в пять этапов. Этап 1. Индивидуально проранжировать должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях, начиная с 1 и до 15. Этап 2. Которая из должностей, перечисленных выше, должна иметь наиболее сильные: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Написать объяснения тому, почему вы выбрали каждую из должностей, как наиболее подходящую для этой категории. Этап 3. Отобрать наименее «властные» должности из своего ранжированного списка и подготовить краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли бы быть использованы для усиления власти в данной должности. Этап 4. Преподаватель создает малые группы от 4 до 8 студентов для обсуждения результатов в предыдущих трех этапах упражнения. Этап 5. Подвести итоги обсуждения и его результатов в малых группах. Деловая игра обладает сильным игровым моментом, так как имеет дело с призрачным значением власти.
Концепция двусмысленности оборачивается значительным разбросом мнений в ранжировании студентами должностей с точки зрения их властности. Задание 1. Проранжировать должности, перечисленные в исходных данных. 28 2. Дать обоснование выбора должностей, занимающих первые три наиболее «сильные»: право на власть, власть вознаграждения, власть принуждения. 3. Перечислить источники власти и влияния, которые могли бы быть использованы для усиления власти наименее властных должностей из списка. 4.
Обсудить результаты в малой группе. 5.
Составить отчет, который должен содержать ранжированный список, обоснования и список, принятый в группе.
Исходные данные Список должностей: I * медсестра в больнице; * ректор в крупном университете; * генеральный директор в известной фирме; * техник по медприборам в больнице, * специалист отдела кадров в известной фирме; * профессор в крупном университете; * оператор ПЭВМ в известной фирме; * бухгалтер в больнице; * региональный менеджер по продажам в известной фирме; * ученый в компании высоких технологий; * милиционер; * морской прапорщик; * надомный ремесленник; * секретарь генерального директора в известной фирме; * депутат Совета Федерации. Деловая игра № 9.
Разрешение конфликтной ситуации в группе Цели игры 1.
Изучить методы разрешения конфликтов.
2. Показать как действует механизм сотрудничества для разрешения конфликта в группе. Исходные теоретические положения Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Существуют структурные и межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. К структурным относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся: уклонение, сглаживание, при- 29 нуждение, компромисс и решение проблемы.
Решение проблемы — это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый со всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуацией. Методические указания Преподаватель разбивает учебную группу на две части так, чтобы каждая из малых групп имела достаточно устойчивое мнение о другой малой группе, мешающее им нередко прийти к взаимопониманию в решении общих проблем. Каждая малая группа выбирает своего лидера.
Процедура разрешения конфликта состоит из следующих этапов: Этап 1. Группы должны письменно подготовить: * перечень «А1», в котором они указывают какими они видят себя; * перечень «А2», в котором выражают свое отношение к другой малой группе; * перечень «Б» своих предсказаний о том, что другая малая группа напишет о них, т.е. «что мы думаем о том, как они думают о нас».
Этап 2, Группы собираются вместе, зачитывают перечень «А» и перечень «Б». Результаты не обсуждаются.
Этап 3. Малые группы обсуждают все то, что они услышали и готовят перечень «В», т.е. перечень проблем, на который должно быть обращено первостепенное внимание в обеих группах.
В процессе обсуждения в малых группах будет обнаружено, что большинство спорных моментов проясняется за счет простого обмена информацией на предыдущем этапе. Сократится также перечень «А», где останется только относящееся к самой проблеме. Этап 4. Малые группы встречаются вместе и сравнивают свои перечни «В», которые содержат проблемы, требующие первостепенного внимания в обеих группах. Обсуждая вопросы они составляют один перечень «Г», включающий только приоритетные для двух малых групп проблемы. Этим и определяется уровень, с которого упражнение может повториться с этапа 2, и перечень «Г» подвергнется той же процедуре обработки. Этап 5. Обсуждение с учебной группой в полном составе плана действий по разрешению проблем перечня «Г». Задание .
Составить перечни «А», «Б», «В» и «Г». 2. После обсуждения составить отчет, в котором должны содержаться все вышеперечисленные перечни и выводы по преодолению конфликтной ситуации между малыми группами. 30 Индивидуальные зачетные задания Задание № 1 Современным специалистам нужны следующие качества: * наличие глубоких макроэкономических знаний; * детальное знание рынка, законов его развития, специфики и динамики рыночных отношений в России и в других странах; ‘ * стремление к доскональному освоению узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной; * свободная ориентация совокупности рыночных отношений, в их взаимозависимости и взаимообусловленности. Кроме того, обязательны такие качества, как предприимчивость,ответственность, честность, принципиальность, скромность, физическое здоровье. Вопросы: 1. Какими дополнительными качествами надо обладать современному специалисту, чтобы он был на «высоте положения»? 2. Какие особые качества необходимы специалисту в России ? Задание № 2 Главная задача менеджера — максимизация прибыли, получаемой компанией. Вместе с тем все большее значение приобретают социальная ответственность менеджера перед обществом, его конкретные действия, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед страной. В связи с этим существуют две позиции.
Сторонники одной позиции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а бизнес — только «делать деньги». Они обосновывают свою позицию тем, что социальной области ведут к снижению прибылей компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребителям) и другим отрицательным последствиям. Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные обязательства, и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обществе и быть неплохой рекламой. Вопросы: 1. Чью позицию вы разделяете и почему? 2.
Должен ли, по вашему мнению, предприниматель в современной России выполнять социальные обязательства перед страной и в каких формах? 3. Будет ли ему в конечном итоге это выгодно (в том числе в финансовом отношении)? Если выгодно, то почему?
31 ^ 4. В каких формах социальная поддержка может осуществляться российским бизнесом: • в масштабах фирмы • в масштабах региона, страны? Задание № 3 Несмотря на большой потенциал российского рынка, иностранные предприниматели очень осторожны в том, что касается развития бизнеса в нашей стране. Среди многих недостатков, характерных для российского рынка, отмечается либо полное отсутствие, либо невысокая квалификация российских менеджеров. Пребывание же западных менеджеров (профессионалов организации и управления) обходится иностранным компаниям, работающим в России, очень дорого. Кроме того, присутствие иностранных специалистов в совместных предприятиях часто ведет к конфликтным ситуациям между ними и российским персоналом, считающим что у первых несопоставимо более высокий уровень оплаты труда.
На этом фоне необычно выглядят результаты анализа деятельности нескольких десятков совместных предприятий в России, выполненного сотрудниками Гарвардской школы бизнеса в США. Кратко суть их выводов сводится к следующему: Достоинства Представление о том, что в СССР не было эффективного менеджмента неверно В современной России много талантливых и опытных менеджеров В России имеются широкие возможности для предпринимательства Российские менеджеры придают вопросам качества продукции такое же значение, как и на Западе Трудности, с которыми сталкиваются российские менеджеры (нестабильность, инфля-ция и т.д.), можно обратить в преимущества Недостатки Российские менеджеры неправильно понимают связь между властью и ответственностью (стремятся к большой власти малой ответственности) Объективные трудности в работе российских менеджеров: постоянное изменение законодательной базы; сложности обеспечение предприятий ресурсами; ограниченная конвертируемость валюты Вопросы: 1. Согласны ли вы с оценкой состояния российского менеджмента, которую дали американские специалисты? 2. Не свидетельствует ли их позиции о недостаточном знании особенностей проблем организации и управления менеджеров?
3.
Как динамично, по вашему мнению, меняются объективные условия для ра боты российских менеджеров? 1.
4. Кто в настоящее время предпочтительнее на должности руководителя российского промышленного предприятия, крупной оптовой фирмы, банка: опытный, иностранный или российский менеджер? Объясните свой выбор.
Задание № 4 В 1932 г. Была основана японская кампания «Мацусита Электрик Индастри-ал Ко, Лтд», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России,* как и в других странах известны торговые марки этой компании:»Техникс» и «Панасоник». Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал цель основных положений менеджмента: • не хитря, будь честным; • будь хозяином на своем месте; • не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания; • относитесь с уважением и вниманием к окружающим; • все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития; • с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь — мы все берем у общества в долг; • не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю»? Ответ только один — на общество. Вопросы: 1.
В чем заключается социальная направленность менеджмента?
2. Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?
3. Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита доведя их число до десяти. Задание № 5 Рецептов, как преуспеть в бизнесе, предлагается много. Одна из систем мероприятий предлагается далее. Проанализируйте ее.
1. Определение специфических перспектив организации, исходя из потребностей общества. 2. Определение специфических потребностей людей в организации. Таковыми обычно являются самоуважение, признание и возможность независимо мыс лить и действовать; эти сведения основываются на продолжительных наблюдениях, проводившихся на протяжении последних десяти лет. 3. Формирование команды для работы, акцентируя ее внимание на процесс планирования, цель которого — определить, где организация хочет оказаться через пять лет. 4. Определение стратегической цели, анализ внешних условий, выявление своих сильных и слабых сторон и создание предпосылок для достижения цели. Таким 33 образом получается зафиксированное на бумаге руководство к действию, или письменный план действия. 5. Определение этапов достижения целей, отдельных лиц, и групп, постановки ключевых задач на предстоящие пять лет. 6. Определение целей на четвертом, третьем, втором и первом годах работы.
7. Если планируемые достижения, следующего года не соответствуют сегодняшним реалиям, организация должна заново установить, что можно сделать на следующий год, и пересмотреть план вплоть до пятого года, отыскивая компромиссные решения на каждом из этапов, i 8. Необходимо определить стратегию для достижения поставленных целей. Каждому члену организации должна быть предоставлена возможность внести свой